А. Чернавский - Заря над бухтой

Передавая Потылицыну дела, его предшественник «авторитетно» пояснил:

— Яма здесь глубокая, засядешь — не выберешься. Я тоже бился-бился, а проку-то? Трудный орешек этот завод…

— Да, наследство вы мне не ахти какое оставляете, — констатировал новый директор. — Полмиллиона убытков и производство расшатанное.

— Не я виноват. Что сам принял, то и передаю. У нас, знаете, так по традиции. Одним убытков больше перепадало, другим поменьше.

— Согласитесь, никудышная традиция. Сломать ее давно надо.

— Пытались. Но народ, скажу вам, тут трудноватый. С начальством не особо ладит…

Вроде, и дружеский разговор был, а осадок неприятный. Впрочем, Потылицына он особенно не удивил. Еще до перевода на Камчатку по министерским беседам и разговорам знал он, что Петропавловская верфь оказалась в трудном положении. План хронически не выполнялся, расшатана дисциплина, много нареканий на качество. Проблема — кадры, проблема — жилье, быт. Словом, куда ни кинь, всюду клин. Вот первый его рабочий день на верфи. В приемной столпотворение. Посетительницы напирают на секретаря, мол, пропустите нас к директору. С порога — сразу в атаку:

— Выходит, и вы потакать им будете? Как ваши предшественники?

— Позвольте, кому потакать и в чем?

— Мужьям нашим. Не приносят они домой зарплаты. Всю в винной лавке оставляют.

— Ну не гомоните, толком поясните.

— А что объяснять? Нашелся у нас дуралей, который у проходной разрешил винную лавку открыть. Липнут к ней наши мужики, как пчелы к меду.

— Товарищ начальник, а с зарплатой что творится? Касса-то, поди, ежедневно работает, по трешке выписывают. Бухгалтер вам подтвердит.

Явился сам главбух.

— Да, с авансами у нас не полный порядок. В прошлом году двести пятьдесят раз выдавали.

Посетительницы снова в один голос:

— Вот видите, какая анархия. На порядочном заводе два раза в месяц платят, а у нас двадцать…

— Ничего, успокойтесь. Лавочку эту мы сегодня же прикроем. И с авансами разберемся. Но о заводе вы так, женщины, напрасно. Завод наш, как любой другой, порядочный, только мы сами на нем беспорядки организуем.

Отсюда, собственно, и начиналась потылицынская бороздка. На плечи груз немалый свалился, с рассвета до заката то в цехах, то на приемах, на судах, в бригадах. На отдых всего несколько ночных часов — и снова на работу. А перестраивать, переделывать годами укоренившееся, ох, как не просто было. К тому же директорские нововведения не всем по вкусу пришлись, они как обухом по головам бюрократов и разгильдяев били. Кое-кто, правда, выжидал, дескать, посмотрим, что из этого всего получится. Не он первый, не он последний. А иные не ждали, жалили потихоньку, исподтишка. Рубануть бы директору с плеча, ведь правда-то за ним. Но нет, не его это метод.

— Товарищ Потылицын, как прикажете понимать эту пертурбацию, — недоумевал один из бывших начальников. — Забрать половину людей, оголить производственные участки. Где тут логика?

— А логично ли в одном цехе 500 рабочих держать, а в пяти других, тоже не менее важных, всего двести?

— Ну и что? — жал плечами собеседник. — Давно так уже на верфи сложилось. Люди охотно идут к нам.

— Вот-вот, — пробовал убедить директор, — и заказы выгодные вам, и заработок у вас повыше. В общем-то неплохо. Но вы дальше носа гляньте, к чему такая диспропорция приводит? Вы корпусные работы сделали, а что судно у причала год, а то и больше простоит, дела вам нет. Логично? Я спрашиваю?

Нет, не понял человек. Привык, видать, к насиженному месту, лень мозгами поразмыслить, подумать, поискать. Так и пришлось расстаться.

А другой вот сам пришел и заявляет директору:

— Прошу снять. Ваши нагрузки мне не под силу.

Такая откровенность озадачила Потылицына, но отговаривать не стал. Знал, хотя человек и исполнительный, а в судоремонте «плавает».

— Хорошо, посоветуемся, в парткоме обговорим.

У него-таки не выработалось привычки «замыкать» все на себя. Есть у директора заместители, есть помощники. Наконец, партком, членом которого он состоит. Почему же на них не опереться. Не положиться на компетентность специалистов? В разговоре, если речь заходит о верфи, Потылицын резонно замечает:

«Нет, ну что бы я смог один? Без коллектива, без коммунистов…».

Как-то на заводе застопорился ремонт больших морозильных траулеров. Сверху сразу звонок: «В чем дело, товарищ Потылицын? График срывается?» Как прикажете тут держаться директору? Сказать, что ремонт БМРТ — дело новое, непривычное, так тут же пальцем ткнуть могут: тридцать пять лет в судоремонте, какой еще нужен опыт? Или сослаться на низкую организацию этих работ? Так позвольте, а вы здесь зачем?

— Владимир Павлович, — обращается он к секретарю парткома Шилохвосту. — Желательно бы вопросик этот обсудить. Можно и на партийно-хозяйственном активе. Я тут материал подготовлю, а вы там спланируйте.

Потылицын «мелочиться» не любит. Что самому под силу, зачем других подключать. Однако же иной по-своему рассудит: не согласует директор, самолично решает. Но тот же Шилохвост, ныне уже первый секретарь Усть-Большерецкого райкома партии, признает: «Да, крутых разговоров и споров возникало немало. Но они делу не мешали. Директор умел решать вопросы четко и оперативно». Именно на эту черту сослался в нашем разговоре бывший начальник цеха, а ныне директор межколхозного судоремонтного завода В. Сергеев: «У него есть чему поучиться: четкому анализу, быстрой ориентации в производстве. А что порой резковат бывает, так это внешняя сторона характера».

Давно, скажем, на предприятии внедрен агрегатный метод ремонта. Его преимущество перед прежними — в широком перенесении основных работ с судна в цех. На тридцать суток ускорился ремонт. Всеми он признан, одобрен. А сколько, между прочим, нервотрепки с ним было, сколько раз доказывал директор его очевидные преимущества еще тогда, когда иные только понаслышке знали о нем. Сейчас он с головой ушел в поточно-позиционный метод, самый современный и, пожалуй, самый эффективный. Ему тоже директор старается дать «зеленую улицу». А лет пятнадцать назад Потылицын разработал лекцию, которая называлась так: «Графический метод управления судоремонтным предприятием».

Инициатором директор стал и в другом важном деле. Когда в печати зашел разговор о составлении комплексных планов социального развития коллектива, он сразу же загорелся этой идеей. Поскольку дело было новое, незнакомое, Потылицын, будучи в командировке, провел несколько дней в одном московском институте, досконально изучил вопрос, ознакомился с первым накопленным опытом. А вернувшись на завод, начал претворять свой замысел в жизнь. Так появился на СРВ первый комплексный план, по которому, собственно, и строил всю свою деятельность коллектив судоремонтников.