Пол Мидлер - Плохо сделано в Китае

— Как же цена может быть такой же? — спросил Берни.

Берни решил, что, возможно, дело было в объемах. Он пообещал, что объемы заказов увеличатся, если он сможет договориться с фабрикой о приемлемой цене. Он спросил, как изменятся цены, если Johnson Carter утроит объемы своих заказов. Сестра ответила, что подобное увеличение объемов поставок не будет иметь для ее компании никакого значения.

— Спросите ее, а что если мы увеличим объемы в 10 раз?

— Цены практически не изменятся.

— Как же так? В десять раз!

Китайские фабрики не имели привычки предлагать скидки на заказы большого объема. Сырье в Китае покупали по текущим ценам, которые мало зависели от объема партии, а владельцы фабрик утверждали, что производят продукцию по себестоимости. Внезапно уступить в цене в надежде на небольшое увеличение объема заказов значило породить сомнение в утверждениях Сестры о том, что они почти ничего не зарабатывают на производстве.

После нескольких дней бесплодных препирательств Берни разозлился. Как и во время остальных своих приездов, он почему-то надеялся, что переговоры с King Chemical пройдут быстро и гладко. Как и другие импортеры, он надеялся прилететь, быстро сделать все, что запланировал, и скоро вернуться домой.

У Сестры, однако, был свой взгляд на вещи. Она собиралась провести за столом переговоров гораздо больше времени и использовать свои фокусы с ценами, чтобы получить стратегическую информацию. Когда Берни реагировал очень бурно на предложенную Сестрой цену одного изделия и гораздо спокойнее на цену другого, она понимала, какие товары приносили Johnson Carter только небольшой доход, а на каких они зарабатывали лучше.

Несмотря на языковой барьер, китайские производители обычно добивались на переговорах успеха. Они больше полагались на эмоции и собственную интуицию. Сестре не нужно было говорить по-английски, чтобы общаться с Берни: она легко читала все, что ней было нужно, на выразительном лице Берни.

Даже будучи умелым агентом по продажам, Берни все равно попадался на очевидные трюки производителей. Когда Сестра сообщала о повышении цен на то или иное изделие, она улавливала панику в его поведении. Цены менялись так непредсказуемо отчасти потому, что Сестра пыталась надавить на разные болевые точки, увидеть весь спектр реакций Берни.

Поведение владельцев предприятий не уменьшало, а напротив, увеличивало уровень недовольства импортеров, и это казалось совершенно непродуктивным. В конце концов, поиск клиентов требовал времени и денег. Тем не менее все импортеры, работавшие в Китае, сообщали о подобном поведении своих поставщиков.

В других отраслях компании изо всех сил старались поощрить своих клиентов за верность. В этом, например, была цель всех программ для постоянных пассажиров, проводимых авиакомпаниями. Производители же, вместо поощрения клиентов, наказывали их. Складывалось впечатление, что импортеры оказывались участниками программы для постоянных пассажиров наоборот: чем дольше импортер сотрудничал с производителем, тем хуже становились условия.

Китайцы хорошо понимали, как важно было заманить клиента в самом начале, чтобы наладить сотрудничество (часто на крайне убыточных для себя условиях), но по прошествии некоторого времени руководство фабрики начинало жертвовать своей репутацией ради получения прибыли.

Взаимоотношения с поставщиками почти никогда не улучшались со временем. Производители сознательно понижали качество своей продукции и в то же время искали предлоги, чтобы хотя бы ненадолго повысить цены. Принято считать, что деловые отношения улучшаются со временем, но отношения с производителями становились только хуже.

На четвертый день в переговорах о цене наступил момент, когда стало казаться, что Johnson Carter и King Chemical близки к соглашению по нескольким ключевым вопросам. В одном из заказов производитель согласился на цены, предложенные импортером, за исключением нескольких изделий.

На следующий день Сестра заявила, что не сможет выполнить вчерашнее обещание. Берни не на шутку разозлился, и больше всего его взбесило то, как было выбрано время для этого заявления. Сестра, оставаясь невозмутимой, сказала, что хорошо понимает недовольство Берни, и что, возможно, настало время подумать о расторжении партнерства.

— Разумеется, мы останемся друзьями, — добавила она.

Берни не мог поверить своим ушам. Сначала ему сообщили о повышении цен, а теперь руководство фабрики вообще предложило ему искать другого поставщика. На переговорах такие ситуации возникали постоянно. В решающий момент производитель отказывался продолжать переговоры.

Складывалось впечатление, что эту новость сообщили Берни в самый неподходящий момент именно для того, чтобы разозлить его, как можно сильнее. Сестра сначала заставила Берни поверить, что в переговорах наметился прогресс, и когда он уже предвкушал достижение соглашения по некоторым вопросам, когда он поверил, что дела налаживаются, она нанесла ему неожиданный удар.

Производители в Южном Китае изо всех сил старались вывести импортеров из равновесия. Это было частью их тактики, их подхода к ведению переговоров. Профессиональные дознаватели тоже использовали этот прием, оказывая эмоциональное давление на подозреваемого. Для них это было простым способом убедиться, что полученные сведения имеют хоть какую-то ценность.

У китайцев была поговорка «Хунь шуй мо юй» — «Замути воду, а потом уже пытайся нащупать рыбу». Импортеру было легче избегать ловушек, когда его разум не был замутнен. Когда же импортер был в смятении, угадать его мысли было гораздо проще.

Берни, не понимая, что происходит, попытался вернуть диалог в прежнее русло. Он стал убеждать Сестру, что ее решение было близоруким, что они непременно смогут организовать взаимовыгодное сотрудничество.

— Почему они не хотят смотреть в будущее? — спросил Берни. — Если придерживаться прежнего плана, мы могли бы наладить такое производство.

Работая посредником между сторонами, я хорошо видел разницу в подходах. Одна важная нестыковка касалась сроков. Берни планировал на несколько лет вперед. Компания King Chemical, напротив, казалось, интересовалась только следующим заказом.

Берни считал, что краткосрочные маневры производителя отрицательно сказываются на долгосрочных перспективах делового сотрудничества. Возможно, так оно и было, но утверждать, что подход руководства фабрики был непродуктивен, не было оснований. Вообще-то, их методы работали вполне успешно.

Если сравнивать экспортное производство с американским футболом, руководство фабрики предпочитало планомерно продвигаться на небольшое расстояние в каждом розыгрыше. Китайские производители просто пытались преодолеть 10 ярдов, чтобы заработать победное очко. Они хотели добиться успеха в своем деле, но предпочитали продвигаться маленькими шагами.