Виктор Котомкин - Факты минувшего дня глазами советского инженера

В течение всего периода работы на фабрике, помимо эксплуатации теплоэнергетического оборудования, мне приходилось заниматься вопросами её реконструкции. При мне увеличивались мощности «АНОФ-2» по производству апатитового концентрата с 12 до 15 миллионов тонн в год, внедрялось оборотное водоснабжение и вводилось в эксплуатацию новое производство нефелинового концентрата. Заслуживают внимания взаимоотношения со строительно-монтажными организациями разного профиля. Они проделали огромную работу по строительству и модернизации фабрики. За исключением первого этапа строительства обогатительного производства, а затем нефелинового комплекса, им многие годы потребовалось прокладывать новые коммуникации и монтировать оборудование в действующих цехах, рядом с работающим оборудованием. Работа для них была такой же не простой, как и для персонала фабрики. Она осложнялась не только стеснённостью, но и необходимостью увязывать свои действия с персоналом фабрики. Это касалось размещения материалов, использования грузоподъёмных механизмов, подключения к существующим коммуникациям. Поэтому, мне, как и моим коллегам, приходилось постоянно уделять внимание вопросам координации производства и ведущихся работ по модернизации и расширению производства.

В связи с огромным объёмом строительно-монтажных работ и большим количеством задействованных организаций, на фабрике каждый понедельник проводились совместные совещания (штабы) под руководством заместителя генерального директора объединения «Апатит» и руководства треста «Апатитстрой». Совещания происходили в актовом зале в присутствии многих десятков специалистов фабрики, руководители треста и многочисленных строительных и монтажных организаций. Руководители размещались за столом, установленным на сцене, им хорошо был виден весь зал и каждый выступающий. Ведущая роль на этих совещаниях принадлежала заместителю управляющего трестом «Апатитстрой» Анатолию Петровичу Легашову, который контролировал исполнение решений предыдущего совещания и ставил задачи строителям на следующую неделю. Рядом с ним всегда располагались заместитель генерального директора объединения «Апатит» по капитальному строительству Сергей Николаевич Елин и начальник «АНОФ-2» Александр Дмитриевич Маслов, а позже Анатолий Петрович Пахомчик. На совещаниях обязательно присутствовали главный технолог, главные специалисты и кураторы Управления капитального строительства объединения. Им приходилось решать часть назревших вопросов и контролировать своих подчинённых на фабрике. Решения, принимаемые на этих совещаниях, были равносильны приказам для исполнителей обеих сторон. Каждое совещание начиналось с проверки выполнения решений, принятых на предыдущем совещании. Здесь начиналось самое интересное. Поскольку в выполнении каждой общей задачи было задействовано до десятка различных организаций, чёткое соблюдения графика каждым участником, являлось важнейшим условием, чтобы сдать готовый объект в установленный срок. Требования к исполнителям были жёсткими, что в целом обеспечивало достижение поставленных целей в назначенные сроки и с хорошим качеством. Стиль этих совещаний отличался от совещаний в объединении «Апатит». Если руководители треста совещания вели чётко и уважительно, то начальники многочисленных строительных организаций, ответственные за выполнения своей доли работ, подчас пытались устроить настоящий цирк. Подчас кто-то не успевал выполнить свою задачу и не предоставлял своевременно фронт работ следующей организации. Чтобы не подвергнуться опале, провинившиеся руководители начинали выкручиваться всеми доступными способами. Первым делом было свалить вину на своих партнёров или ИТР фабрики, которые якобы были виновны в несвоевременном выполнении их смежных задач. Здесь все должны были быть начеку и тут же отметать «наезды» партнёра. Иногда, кто-то из руководителей не мог присутствовать на совещании, посылая своего заместителя, который не был на предыдущем совещании. В этом случае проще всего было свалить вину на эту организацию, чем подрядчики периодически пользовались. Ряд специализированных организаций не подчинялись управляющему «Апатитстроя», а имели своих руководителей в Ленинграде или других городах. Если начальникам своих подчинённых организаций управляющий трестом мог устроить настоящую головомойку и пригрозить серьёзным наказанием, то с этими подрядчиками подобным образом он поступить не мог. Но, меры воздействия находились и на них. Поэтому, несмотря на многочисленные сложности, объекты всё рано были готовы к установленному сроку. В ответственные периоды на совещаниях присутствовал секретарь Кировского горкома партии, управляющий треста «Апатитстрой» Виктор Фёдорович Новиков и генеральный директор объединения «Апатит», Г. А. Голованов, что повышало ответственность руководителей.

Хронометраж я не вёл, но капитальному строительству приходилось уделять не менее четверти своего рабочего времени, а иногда значительно больше. Самой большой ответственностью для меня и большой нагрузкой стало решение вопросов по привязке новых трубопроводов к существующим коммуникациям. Кардинально изменялась схема водоснабжения фабрики. Во всех подразделениях и на территории между ними прокладывались десятки километров труб для подачи оборотной воды с диаметром от 50 мм до 1,4 метра. Частично оставалась в работе система подачи чистой воды в отдельные цеха и технологические процессы. Схема получалась довольно сложная, и без меня строители ничего не могли делать. Проектный институт «Механобр» показал на планах, где должны быть проложены новые водоводы оборотного водоснабжения. А указать, как их провести в работающем цехе, где конкретно разместить, где подключить, не мешая обслуживанию действующих коммуникаций и оборудования, стало моей ответственностью. Мне приходилось разбираться с существующими сетями по всем переделам и увязывать их с новым проектом. Поскольку на оборотную воду переводились почти все процессы, очень часто приходилось в систему оборотного водоснабжения переводить водоводы, ранее подававшие чистую воду. При этом возникало много аварийных ситуаций и сложных эксплуатационных вопросов, для решения которых я и был делегирован на фабрику.

Не всегда строительно-монтажные организации соблюдали наши требования к организации работ, что приводило к аварийным ситуациям. Особенно, «махновщиной» отличалось строительное управление «СУ-1», занимавшееся прокладкой новых наружных водоводов. Подчас, об их появлении на территории фабрики мы узнавали после того, как прекращалось электроснабжение производственных объектов. Это означало, что они без нашего уведомления, не соблюдая правила производства земляных работ, уже начали раскапывать новую траншею и порвали электрический кабель. Много дополнительных хлопот монтажники доставляли и, работая в цехах, рядом с действующим оборудованием. Учитывая то, что люди на производстве и так были вынуждены работать с большим напряжением, присутствие очень большого количества посторонних людей и выполняемые ими работы дополнительно осложняли ситуацию. Но, коллектив фабрики был очень профессиональным, умел работать в сложных условиях. Поэтому, срывов плановых заданий по производству апатитового концентрата не было, и все мероприятия по реконструкции фабрики выполнялись в соответствии намеченными планами.