Коллектив авторов - «Научные чтения» факультета социотехнических систем. Выпуск 1. Часть II

В России уже имеется некий опыт создания технологических платформ в сфере биотехнологий. Эти российские платформы являются фактически зеркальным отражением аналогичных европейских платформ и позволяют выстроить конструктивный диалог с европейским научным сообществом в соответствующей научной сфере [5].

Примером отечественной технологической платформы является платформа по глубокой переработке углеводородных ресурсов. В составе ее участников представлены и государственные и негосударственные игроки: Газпромнефть, Роснефть, Сибур, Татнефть, крупнейшие вузы, которые развивают проблематику технологической платформы, ключевые потребители. В этой области возникают серьезные вызовы, как внутренние, так и внешние. Внутренние связаны с низкой глубиной переработки углеводородных ресурсов. В развитых странах этот показатель достигает 92–95 %, а у нас – всего около 70. Это означает, что мы делаем в основном самые примитивные нефтепродукты, которые являются сырьем для производства высокотехнологичных продуктов повышенного спроса.

Рис. 1. Технологические платформы, в которые инте грирован КГТУ

Использование отечественной промышленностью разработок НИУ обеспечивается и на основе вхождения вузов в состав технологических платформ.

Примером служит НИУ «КГТУ». Вуз участвует в 6 технологических платформах (рис 1). В 5 и 6 платформах КГТУ выступает в роли головной организации, что обеспечит формирование инновационного спроса на результаты инновационной деятельности НИУ.

Таким образом, опыт ЕС свидетельствует о том, ТП являются действенным инструментом научно-технической и инновационной политики и заслуживает внимания как один из перспективных инструментов решения задачи перехода экономики России на инновационный путь развития.

1. Суховей, А. Формирование и актуализация инновационных предпосылок развития региона [Электронный ресурс] / А. Суховей, И. Голова. – Режим доступа: http://rusk.ru/st.php?idar=114529, свободный. – Проверено 2.04.12.

2. «Стратегия социально-экономического развития России до 2020 года» Сюжет: Обсуждение стратегии инновационного развития России до 2020 года. М., 11 января 2011 г. РИА Новости.

3. European Research Advisory Board Report on European Technology Platforms January 2004 [Электронный ресурс]. Режим доступа: ec.europa.eu/research/eurab/pdf/recommendations9.pdf, свободный. – Проверено 2.04.12.

4. Technology platforms, from Definition to Implementation of a Common Reserch Agenda, November 2004 [Электронный ресурс]. Режим доступа: ftp://ftp.cordis.europa.eu/…/technology-platforms/…/tp_report_defweb_en. pdf, свободный. – Проверено 2.04.12.

5. Российские технологические платформы. НКТ «Биотехнологии» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.fp7-bio.ru/tech-platforms/russian, свободный. – Проверено 2.04.12.

В данной статье мы хотим раскрыть вопрос о том, как грамотно выстроить отношения с поставщиками, выбрать стратегию работы с ними. Выбор подходящей стратегии важен в первую очередь для самой компании, ведь от этого зависит количество затрат и усиление ее конкурентных позиций на том или ином рынке. По данным исследований известно, что около 50 % резервов той или иной компании пускаются именно в область закупок, а оставшиеся 50 % в управление, организацию производства и другие области.

Как правило, руководители недооценивают важность этого вопроса. Работая с поставщиками, руководители чаще полагаются на собственную интуицию и пытаются предугадать события, не основываясь на конкретном исследовании, а интуитивно.

Не последнюю роль также играет индивидуальная предрасположенность руководителя. К примеру, ему проще устанавливать партнерские или оппортунистические отношения, вести жесткую политику, проявлять симпатию или антипатию, в зависимости от личных предпочтений или черт характера – все это факторы, которые учитывает среднестатистический руководитель при выборе отношений с поставщиком.

К сожалению, такого рода руководителей очень много и очевидно, что деловые отношения не могут строиться таким образом, они не имеют отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия и не принесут пользы компании. Тип отношений с поставщиком а, следовательно, и переговорную стратегию, правильнее выбирать обоснованно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Выделяют два основных типа отношений:

1. Оппортунистические. Характеризуются жесткой позицией на переговорах о закупке и стремлением получить наиболее выгодные условия сделки любым способом.

2. Партнерские. Характеризуются тесными взаимовыгодными контактами.

На первый взгляд самое простое это следовать принципу экономической целесообразности, жестко ставить свою позицию на переговорах, не уступать и стремиться получить наибольшую выгоду, не смотря ни на что, любыми средствами. Несомненно, такой подход эффективен в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной не всегда.

Партнерские отношения – это совершенно другой тип отношений. Они подразумевают две стороны, которые объединены общей целью, которые заинтересованы в эффективности совместной работы и дальнейшем партнерстве. Оба этих варианта имеют свои преимущества и недостатки.

Преимуществами партнерского типа отношений можно назвать то, что оба предприятия стремятся помогать друг другу, совместно реализуют долгосрочные отношения и способны к системным инновациям, а недостатками снижение возможности маневра, большие затраты.

Преимущества оппортунистических отношений заключаются в поддержании конкурентной борьбы, позволяющем снизить затраты и в простоте смены поставщика. Недостатки: ограниченная возможность совместных действий, риск симметричного ответа.

Из этого можно сделать вывод, что оба типа отношений по-своему выгодны. Казалось бы, строить только партнерские отношения это более правильно, но не всегда экономически выгодно. Так и с оппортунистическими, сотрудничать исключительно таким образом, довольно недальновидно.

Поэтому тип отношений с поставщиками выбирается сознательно на основе глубокого анализа факторов внутренней и внешней среды и в первую очередь зависит от поставляемой продукции.

Определив в конечном итоге тип отношений с поставщиком, можно начинать разработку переговорной стратегии. Подобный подход позволяет принимать взвешенные решения, избегать случайных решений, структурировать отношения с поставщиками, тактически планировать стратегию работы, основанную на результатах анализа.

Этот подход требует временных затрат и сил закупающей компании, но в то же время, позволяет минимизировать затраты и повышать степень адаптации предприятия к рыночным условиям в дальнейшем. Это острая проблема российских компаний и если не задуматься об этом сейчас, то возможно потом они обанкротятся, в силу неэффективности работы и чрезмерных затрат. Красочным примером ведения неправильной политики отношений с поставщиками являются сетевые магазины, в частности сеть магазинов «Пятерочка» и «Карусель».