Анета Коробкина - Офигенно!

Это была женщина. Она всегда готова была показать, объяснить, прийти на помощь; сама часто встречала гостей – и не только VIP-постояльцев. Она постоянно носила бейдж со своим именем.

Я всегда удивлялась ее способности все успевать и быть примером для других. Она знала, как сплотить команду: когда в отеле случались крупные мероприятия, она первой спускалась на кухню, ведя «группу поддержки» – целый отряд не имевших отношения к службе F&B сотрудников, – чтобы помочь банкетной службе. А когда бывали крупные заезды и выезды – наряду со всеми остальными помогала горничным направить всех на достижение общей цели, и умела гармонично поддерживать эту атмосферу.

Она много сделала для моего развития: на собственном примере показала, как работать с гостями и с персоналом, всегда давала обратную связь и неизменно поддерживала. И я очень ей благодарна за это. Благодаря такому управляющему сервис в отеле был на высочайшем уровне, а вместе с ним – и доходность.

Потом я часто повторяла, что, если бы она позвонила и позвала к себе, я бы не просто побежала – я бы полетела на крыльях. Ведь есть люди, работать с которыми – подлинное счастье.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

1. Быть ярким примером для любого руководителя – первое дело. Потому что вся команда будет смотреть на лидера – на то, что он делает, а не на то, что говорит.

2. Осознанная работа над собственными лидерскими качествами, их развитие приводят к личному успеху, успеху команды, а также успеху всей компании.

3. Люди забудут, что и когда ты сказал; но навсегда запомнят, как они чувствовали себя рядом с тобой.

Хорошие лидеры не боятся окружать себя талантливыми сотрудниками с выраженным лидерским потенциалом. Наоборот, их основная задача – способствовать личностному и профессиональному развитию персонала.

Люди – главный капитал вашего бизнеса. Уделяйте внимание активным сотрудникам и предоставляйте им возможности для роста и развития.

Итак, как же «растить» лидеров в своем коллективе?

Давайте работникам постоянную обратную связь.Чтобы развиваться, улучшать результаты, повышать самооценку, нам всем нужен пресловутый feedback – отклики на нашу работу. Для воспитания лидеров в организации система обратной связи должна быть прежде всего развивающей и подразумевающей позитивный настрой; а также основанной на поиске решений и возможностей, обсуждении зон личностного и профессионального роста. Не ждите ежегодного performance review, чтобы дать обратную связь сотрудникам! Регулярные встречи менеджера и сотрудника вполне можно проводить раз в неделю-две.

Развивайте культуру наставничества. Чтобы чувствовать себя увереннее и лучше выполнять свою работу, каждому работнику важно иметь наставника, к которому можно обратиться за советом и помощью, с которым можно обсудить беспокоящие его рабочие моменты и вопросы. Согласно исследованиям [8] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016-exec-summary.pdf , для современной молодежи (то есть поколений Y и Z) существование наставничества в организации является важнейшим мотивационным фактором. И они с большей долей вероятности останутся в компании, где у них будет человек, к которому можно обратиться за советом и который будет способствовать развитию их лидерских качеств.

«ГРАМОТНОЕ ЛИДЕРСТВО ТРЕБУЕТ, ЧТОБЫ ВЫ ОКРУЖАЛИ СЕБЯ ЛЮДЬМИ РАЗНЫХ ТОЧЕК ЗРЕНИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ НЕ СОГЛАШАТЬСЯ С ВАМИ, НЕ ОПАСАЯСЬ НАКАЗАНИЯ».

Развивайте культуру коучинга.Коучинг – тип консультирования в диалоге, при котором коуч помогает собеседнику достичь определенных личных и профессиональных целей. Коучинг – действенный способ увеличить уровень вовлеченности сотрудников, помочь им постоянно совершенствоваться и расти профессионально. В его основе – умение слушать, коммуникация и поддержка: именно то, что позволяет сотрудникам чувствовать себя услышанными и значимыми.

Доверяйте своим сотрудникам.Позволяйте им брать на себя ответственность, принимать решения и ошибаться. Лауреат Пулитцеровской премии Дорис Кернс Гудвин в своих книгах об американских президентах немало внимания уделяет вопросам эффективного лидерства. А Ральф Клебер, руководитель Amazon в Германии, так описывает подход компании: «Мы даем нашим коллегам возможность разрабатывать новые решения, действовать и учиться на ошибках. Amazon – идеальное место для провалов. Мы относимся к неудачам не как к концу процесса, а как к естественной части наших экспериментов».

Развитие лидерских качеств сотрудников – это постоянная работа на каждом уровне менеджмента в компании. Не бойтесь создавать вокруг себя «внутренний круг» лидеров, чья деятельность дополнит вашу и сделает компанию более успешной.

Сервисная деятельность – часто изматывающий, требующий большой отдачи ежедневный труд. Поэтому мотивация – абсолютно необходимое условие предоставления первоклассного обслуживания. Главная цель мотивации: так воздействовать на сотрудников, чтобы они захотели – а главное, стали! – работать лучше и эффективнее.

Во время одной из моих консультаций по поводу работы кол-центра руководитель сказала: «Ну, не хотят работать, пусть не работают. Нам тут нужны люди бодрые». А когда я спросила, сколько времени она сама работала в кол-центре, принимала ли она сама звонки, в числе которых в основном – жалобы или вопросы, требующие повторения одной и той же информации по сто раз, она замолчала. Между тем одна из первейших обязанностей руководителя – понимать свою команду и ее деятельность. Порой нужно и не постесняться обнимать людей в благодарность за то, что они делают!

Что мотивирует людей на работу? Авторы Нил Доши и Линдси Макгрегор, основываясь на теории самодетерминации, разработанной психологами Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, выделяют шесть основных причин, почему мы работаем [9] https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation :

• Игра.Люди работают, потому что они получают удовольствие от деятельности. Когда работа выполняется с радостью, мы находим в ней элементы игры, она вызывает любопытство и азарт.

• Смысл.Мы работаем, когда результаты нашей работы и ее влияние отвечают нашим ценностям и убеждениям; тому, во что мы верим.

• Потенциал.Мы работаем, потому что считаем, что наша деятельность раскрывает наш потенциал и позволяет нам достигать собственных целей.

• Эмоциональное давление. В данном случае мы работаем под влиянием внешних сил, движимые чувством стыда, долга или страха.