Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

В реальности лишь 16 % компаний выделяют финансирование на автоматизацию HR-процессов. Еще 38 % заинтересованы в этом, но не имеют достаточного бюджета. Не чувствуют потребности в финансировании автоматизации HR-процессов около трети компаний, причем подавляющее большинство из них имеют штат менее 500 человек. Среди крупных компаний только 12 % не имеют потребности в автоматизации, а 39 % не имеют достаточного для нее бюджета.

Также среди компаний, в которых работает более 500 человек, самая высокая доля фирм, отдельно финансирующих автоматизацию в HR-департаменте. В этом сегменте они встречаются в 2–3 раза чаще, чем среди компаний со штатом до 500 человек. Кроме того, автоматизация HR-процессов интенсивнее протекает в московских компаниях, чем в регионах, что отчасти объясняется большей концентрацией крупных фирм в столице.

Борис Вольфсон, директор по развитию компании HeadHunter :

Мы видим, что развитие цифрового HR постепенно становится не уделом компаний-новаторов, а мейнстримом, особенно в секторе крупных компаний, где наличие систем автоматизации HR-процессов и HR-аналитики уже считается обязательным условием эффективной работы.

Кроме стандартизации и оптимизации HR-процессов автоматизация в качестве побочного эффекта позволяет компаниям начинать процесс накопления данных и далее – их аналитики. Таким образом можно полностью реализовать концепции digital HR, начав с использования программных средств для автоматизации процессов, и, накопив данные, построить систему HR-аналитики.

Из новых трендов можно отметить появление проектов по использованию искусственного интеллекта: на данном этапе это небольшие пилоты с целью proof of concept, хотя уже есть успешный опыт внедрения и промышленной эксплуатации таких систем. Можно спрогнозировать, что в ближайшие несколько лет использование возможностей искусственного интеллекта позволит переложить большую часть рутинной работы по принятию решений, которую традиционно выполняли HR-специалисты, на системы машинного обучения.

Кризисные и посткризисные явления на российском рынке труда вынудили многие компании прибегнуть к оптимизационным мерам и осуществить поворот своей кадровой политики от активного найма в сторону удержания и развития уже работающего персонала. Эти меры должны способствовать экономии средств и повышению производительности труда на предприятиях, а в совокупности – помогать экономике выходить из кризиса.

На экономические проблемы наложился и другой глобальный фактор – демографический. В России последовательно уменьшается численность трудоспособного населения, при этом число рабочих мест вряд ли значительно сократится в обозримой перспективе. И хотя конкуренция среди соискателей на рынке труда несколько выросла в последние годы, долгосрочный тренд говорит о ее постепенном уменьшении, причем интеллектуальных профессий это касается в первую очередь. Как показывает опыт наших исследований, существует не строгая, но вполне регулярная зависимость: чем технологичней сфера деятельности, тем меньший уровень конкуренции наблюдается в ней.

Все это служит закреплению на рынке тренда на удержание и обучение персонала, тем более что он поддерживается и западными компаниями, где повышение производительности труда также является одной из первостепенных задач. На Западе волна настроений за повышение эффективности спровоцировала пересмотр традиционных подходов к управлению персоналом и установлению моды на «агильность», «командность» и прочие современные принципы организации коллектива.

В связи с этим появились новые методы оценки персонала, а также инструменты для эффективного отбора и обучения сотрудников. Некоторые из них, как ATS-системы или чат-боты, активно использующиеся в HR, позволяют осуществлять предварительную оценку кандидатов на этапе подбора. Примеры некоторых крупных западных корпораций показывают, что упразднение жесткой рейтинговой оценки работников может неожиданно оказывать положительное влияние на уровень эффективности труда. Считается, что рейтинги способствуют конкуренции среди сотрудников и мотивируют к росту, но одновременно они заставляют людей нервничать и вносят разногласия в коллектив, вместо того чтобы способствовать объединению в рабочие группы.

HR-отделы российских компаний пока не готовы к таким радикальным экспериментам, как полный отказ от рейтингов. Но вопрос оценки персонала явно волнует российских работодателей – об этом говорит увеличение финансирования соответствующих бюджетов компаний в 2017 году. Как и в целом увеличение объемов средств, выделяемых на работу HR-отделов. Это показали опросы более 200 представителей российских предприятий, проведенные нами в октябре 2016 года и июле-августе 2017 года.

Если оценивать планируемый на 2017 год бюджет HR-департаментов в абсолютных значениях, то для 30 % компаний он составил менее 5 миллионов рублей, а для 9 % – от 5 до 50 миллионов рублей, и для 4 % – свыше 50 миллионов рублей. Около одной пятой от всех компаний не обладает выделенным бюджетом для HR-департамента.

Половина компаний не нуждается в выделенной статье бюджета для финансирования оценки персонала. Отдельно она финансируется у 31 % компаний, причем у 18 % из них деньги на оценку выделяются из других частей бюджета (чаще всего это самые крупные статьи – «Обучение» и «Рекрутмент»).

У абсолютного большинства компаний, которые располагают отдельным бюджетом на оценку персонала, выделяемая сумма разделяется на две статьи расходов – оценку при найме кандидата и оценку уже работающих сотрудников.

Чаще всего в российских компаниях HR-специалистам приходится заниматься оценкой работы среднего менеджмента – начальников цехов, отделов, подразделений и ведущих специалистов. Однако каждая третья компания оценивает всех сотрудников независимо от позиции.