Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Таким образом, стратегия была ориентирована на создание продукта, обеспечивающего качественную подготовку необходимого для решения стратегических задач пула лояльных квалифицированных руководителей, обладающих знаниями и навыками, востребованными именно в Luxoft .

Результаты

1. Всего были отобраны на уровне заявки и допущены к входному интервью в программу 488 сотрудников.

208 не прошедших отбор кандидатов получили индивидуальную развивающую обратную связь по результатам интервью и впоследствии были включены в другие действующие в компании программы развития управленцев. Также эти сотрудники автоматически зачислялись в список кандидатов на участие в HPC в следующем году.

Успешно завершил обучение 251 сотрудник.

За время обучения были переведены на должности более высокого управленческого уровня более 30 % студентов.

2. Все выпускники программы прослушали бизнес-сессии и успешно защитили экзаменационные работы.

Защита экзаменационного проекта являлась обязательным этапом, без выполнения которого резервист не считался успешным выпускником программы.

Всего резервистами было разработано 56 проектов. Более 70 % проектов носили практический характер и были направлены на создание новых инструментов/подходов к управлению бизнесом или обновление существующих бизнес-процессов.

Три проекта были посвящены теме корпоративной культуры. По результатам прошедших защит было принято решение о создании отдельной практики HPC initiatives, целью которой является поддержка реализации тех проектов, которые признаны стратегически значимыми для компании.

3. Основными показателями, позволяющими оценивать программу как инструмент управления лояльностью, являются следующие:

1) динамика коэффициента текучести по должностям, составляющим целевую аудиторию программы.

С момента старта программы рассматриваемый показатель снизился на 3,9 %;

2) количество увольнений участников программы.

За время реализации программы ушли из компании шесть участников. Причинами увольнения стали:

– получение альтернативных предложений по работе от конкурентов (переход на более высокую позицию) – три человека;

– переезд по семейным обстоятельствам в город, где нет филиалов Luxoft , – два человека;

– пересмотр сотрудником своего отношения к компании (требует больше вовлеченности, чем он готов демонстрировать) – один человек.

Результаты, полученные по обоим показателям, дают основания говорить о том, что программа является эффективным инструментом не только развития, но и удержания производственных руководителей.

Проект: «Вектор РОССТА»

Финалист в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

1. Низкий уровень вовлеченности у сотрудников с опытом работы в западных агентствах.

2. Низкий процент выигранных тендеров.

Цельпроекта: формирование интернациональной команды специалистов на идеологической бизнес-платформе РОССТА для результативной работы с крупнейшими рекламодателями.

Достижению стратегической цели способствует выполнение следующих задач:

1. В связи с активным расширением бизнеса компании увеличить количество сотрудников (на 10–15 %) за счет привлечения экспатов/выпускников лучших европейских университетов, молодых специалистов соответствующих программ.

2. Создать многоуровневую учебную программу для подготовки кадров агентства.

3. Увеличить долю потенциальных клиентов среди западных компаний.

4. Оптимизировать затраты на персонал (в перспективе отказаться от привлечения специалистов из западных агентств).

Целевая аудиторияпроекта: студенты последних курсов/выпускники профильных специальностей ведущих университетов Италии, начинающие специалисты в области дизайна, рекламы и маркетинга. Данная аудитория обладает массой достоинств: высокая мотивация на собственное профессиональное развитие, высокий уровень образования.

Реализация

Можно выделить следующие этапы: поиск региона (страны) для осуществления программы; заключение договоров с университетами, соответствующими требованиям программы; отбор практикантов для старта программы; проведение совместных мероприятий (дни карьеры, мастер-классы); создание совместных образовательных проектов с целью подготовки кадров нового уровня.

Результаты

В рамках стратегии развития компании для успешной работы с организациями иностранного происхождения созданы учебные программы и центры подготовки кадров в Европе. Эти мероприятия позволили решить проблему с нехваткой эффективных специалистов для работы с западными брендами и повысить результативность взаимодействия с указанными компаниями. Отдельно следует отметить бывших соотечественников (участников программы), живущих в Европе, которым данная программа помогла сориентироваться в профессиональном плане.

Показатели реализации проекта:

• по итогам 2014 года 5 % сотрудников агентства являются участниками программы. В первом полугодии 2015 года – план 15 %;

• на 25 % увеличилось количество клиентов – западных брендов.

Проект: «Академия БУНГЕ»

Номинант в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. В компании два бизнес-подразделения, генерирующих прибыль: агробизнес и продукты питания. С момента выхода компании на российский рынок в 2004 году они работали независимо друг от друга. В погоне за выполнением своих целей не учитывалось, как это влияет на другие функции, а значит, и на общий результат компании. Менеджментом организации было принято решение о внедрении бизнес-модели full chain. Она предполагала выстраивание активного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы прибыль на каждом этапе бизнес-процесса генерировалась в большем объеме, чем при независимой работе двух подразделений. Было необходимо наладить эффективную коммуникацию и сотрудничество между работниками подразделений, уйти от конкурентной модели взаимодействия.

2. Для обеспечения устойчивого роста бизнеса на современном рынке недостаточно управлять продажами одного продукта, нужно быть и восприниматься клиентами экспертом в управлении категорией. Для реализации данной концепции было решено адаптировать существующую в компании матрицу технических компетенций для сотрудников коммерческой функции: компетенция «управление категорией» стала обязательной для всех должностей.

3. Сотрудники имели смутное представление как о специфике производства, выпускаемом продукте и брендах, так и о взаимодействии, которое идет между всеми подразделениями компании для поддержания работы системы и достижения результатов.