Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

3. Различные/размытые критерии продвижения на управленческие позиции сотрудников в разных регионах.

4. Уровень вовлеченности по фактору «Карьерные возможности» в 2009 году – 29 %.

Цель: создание кадрового резерва на управленческие позиции в магазинах (начальник отдела, заместитель директора, директор магазина) для своевременного и качественного закрытия вакансий:

• 90 % управленческих вакансий закрываются из кадрового резерва;

• 90 % внутренних кандидатов успешно проходят стажировку;

• 70 % внешних кандидатов успешно проходят стажировку.

Реализация

Основные принципы системы управления талантами следующие. 1. Чтобы не выделять одних сотрудников и не создавать повод для демотивации, основополагающим тезисом кадровой политики компании является «Все наши сотрудники – таланты»:

– для поддержки талантов существуют ежегодная оценка и стандартные программы обучения для каждой позиции;

– для подготовки таланта для более высокой позиции организуются ассесмент и индивидуальные программы развития.

2. В рамках обеспечения планомерной подготовки сотрудника к должности внутренние и внешние кандидаты, перед тем как занять управленческую позицию, проходят стажировку. На позицию начальника отдела – три месяца, заместителя директора – шесть месяцев.

3. Успешность прохождения стажировки на управленческую позицию внутренними кандидатами выше, чем у внешних кандидатов. Поэтому вторым принципом политики стало то, что при появлении вакансии приоритет отдается внутренним сотрудникам.

4. В качестве одного из наиболее объективных и валидных инструментов оценки потенциала был выбран ассесмент, который является не основой отбора, а отправной точкой для дальнейшего развития сотрудников. Важнейшие инструменты работы – модель компетенций и ассесменты – создавались в тесном взаимодействии с консалтинговой компанией AXES .

5. Все инструменты согласовывались и корректировались с отделом продаж – директором по продажам и региональными менеджерами, что сделало их очень практичными и релевантными бизнесу.

6. Ключевое звено в процессе управления талантами – руководители. Все процедуры и политики основаны на том, что именно руководитель управляет процессом развития сотрудника.

7. В работе с сотрудниками компания придерживается индивидуального подхода. Все планы развития и цели создаются под конкретного человека на основе его личных областей развития. С каждым талантом организуются минимум три встречи, посвященные его развитию, с участием менеджера по обучению и руководителей на один и два уровня выше этого работника.

Мероприятия, проведенные в рамках проекта

1. Создание отдельной функции и должности «менеджер по управлению талантами».

2. Совместно с консалтинговой компанией AXES management создание модели компетенций для каждого уровня позиции.

3. Создание системы развития сотрудников после ассесмента (с поддержкой экспертов из отдела продаж, проверкой концепции на примерах из практики).

4. Применение аналогичной системы работы к стажировкам внешних стажеров.

5. Создание политики по управлению талантами с описанием всех процессов (от открытия вакансии до продвижения на должность/исключения из кадрового резерва).

6. Внедрение системы: анонсирование новых инструментов на собраниях региональных директоров, директоров гипермаркетов, HR-специалистов/менеджеров, ознакомление с политикой под подпись.

7. Создание информационной поддержки политики по управлению талантами.

8. Создание единой базы по талантам по всем магазинам с указанием даты ассесмента, его результата, оценки компетенций, статуса по развитию, сроков, дат встреч и итогов развития.

9. Мониторинг результатов работы по закрытию вакансий и планирование вакансий на квартал совместно с отделом продаж: ежеквартально организуется «карьерный комитет» для обсуждения результатов работы за квартал, проблемных зон и следующих шагов.

Результаты

1. 100 % (105) вакансий было закрыто сотрудниками из кадрового резерва. 60 человек, находящихся в кадровом резерве (выполняют ИПР [8]), в течение 3–6 месяцев будут готовы занять более высокую позицию.

2. Успешное прохождение стажировок внутренними кандидатами – 96 %.

3. Успешное прохождение стажировок внешними кандидатами – 61 % (уровень увольнения новых кандидатов по инициативе компании снизился с 27 до 11 %).

Проект: «Побеждай с нами»

Финалист в номинации «Мир» (2012)

Предпосылки

На запуск проекта повлияли следующие факторы:

1) рост количества розничных магазинов;

2) увеличение количества сотрудников, работающих в розничной сети;

3) обучение и развитие сотрудников розничной сети;

4) простота использования программы обучения;

5) создание кадрового резерва и программы преемственности на каждую позицию.

Целипроекта «Побеждай с нами»:

1. Повысить прибыль компании adidas Group CIS .

2. Стать лучшим работодателем, предоставляющим отличные карьерные возможности для молодежи.

В качестве задачпредусматривалось:

1. Повышение качества персонала розничной сети.

2. Прохождение обучения всеми сотрудниками розницы вне зависимости от географического местоположения.

3. Выявление талантливых сотрудников на старте работы в компании и планирование карьеры.

4. Сопровождение талантливых сотрудников на всех этапах развития: ассесмент, обучение, продвижение.

5. Закрытие управленческих вакансий внутренними ресурсами.

6. Обеспечение менеджмента магазинов всеми инструментами по работе с персоналом по каждому направлению: поиск, отбор, адаптация, обучение, развитие, анализ команды, управление результатами, признание, вознаграждение.

7. Обеспечение низкого уровня оттока сотрудников, работающих в фирменных магазинах adidas Group CIS .

Целевая аудитория: сотрудники фирменных магазинов, а именно – студенты, специалисты.

Возраст сотрудников розничной сети – 18–25 лет. В каждом магазине работают молодые и активные люди, которые уже спустя два года смогут занять управленческие позиции.

Данная аудитория была выбрана исходя из основных стратегических направлений компании. adidas Group в большинстве случаев является первым местом работы для сотрудников. Ребята амбициозны и горят желанием учиться и развиваться. Поэтому нужно выстраивать прозрачную и простую систему работы с ними. В ходе обучения компания постоянно подчеркивает их роль и круг ответственности.

Реализация

Стратегия проекта была направлена на объединение существующих и новых инструментов в единую комплексную программу по внутреннему развитию сотрудников розничной сети. Компания применяет инновационные технологии в обучении каждого сотрудника розничной сети независимо от локации магазина. Инновационной разработкой в обучении стала программа наставничества, на базе магазинов были организованы учебные площадки. Благодаря данной программе по работе с персоналом компания стремительно расширяет географию магазинов и набирает сотрудников, которые сразу могут включиться в процесс обучения.