Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

– создан департамент «1С» в г. Санкт-Петербурге.

План – шесть программистов 3-й категории, шесть программистов-стажеров, три бизнес-аналитика и пять консультантов ПО «1С». Взяли четырех программистов 3-й категории, шесть программистов-стажеров, двух бизнес-аналитиков, двух консультантов ПО «1С».

Текучесть – 6 % (один человек);

– создан департамент разработки информационных панелей на Windows 8 в г. Санкт-Петербурге и г. Красноярске.

План – шесть программистов 3-й категории (г. Санкт-Петербург), 12 программистов 3-й категории (г. Красноярск), два программиста 2-й категории (г. Красноярск). Взяли трех программистов 3-й категории (г. Санкт-Петербург), четырех программистов 3-й категории (г. Красноярск). Полное укомплектование проектных команд – ноябрь 2013 года по окончании обучения.

Текучесть – 0 %.

Дополнительный эффект – разработали два новых продукта в линейке «“АстроСофт”: Assist».

• Минимизировать затраты на наем и «перекупку» профессионалов. Для сравнения:

– наем участницы проекта обошелся в 3000–3500 рублей (оплата преподавателя + оплата труда рекрутера + печать рекламных листовок + бесплатные информационные ресурсы), а стоимость закрытия одной вакансии новым сотрудником, найденным на рынке труда, составляет 10 000 рублей (оплата труда рекрутера и руководителя группы рекрутинга + стоимость доступа к информационным ресурсам);

– период адаптации сотрудника после курсов – 3–5 месяцев, период адаптации сотрудника с рынка труда – 6–9 месяцев. Таким образом, сотрудница – участница проекта начинает раньше работать с максимальной эффективностью;

– в период включения в работу (2–6 месяцев) участница проекта получает вознаграждение, адекватное реальному вкладу и знаниям; в период включения в работу (6–9 месяцев) аналогичный специалист, найденный на рынке труда, получает зарплату не ниже средней по рынку.

• Поддержать положительную репутацию у клиентов и партнеров:

– первое полугодие 2013 года – 63 % проектов компании завершены в сроки, установленные заказчиком;

– второе полугодие 2013 года – не менее 86 % проектов компании завершены в срок;

– рост уровня удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): март – 38 %, июнь – 47 %, сентябрь – 59 %.

В течение 2013 года обучение прошли 117 женщин, из которых 43 были трудоустроены в «АстроСофт» , девять – включены в кадровый резерв, 35 – продолжили обучение.

Проект: High Performers Club (HPC)

Серебро в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

За период с апреля 2013 года по ноябрь 2015 года численность сотрудников компании увеличилась более чем на 2000 человек, до конца 2016 года планируется нанять еще более 6000 человек.

Развивается филиальная сеть компании – на момент старта проекта (август 2013 года) Luxoft была представлена в 13 странах.

На сегодняшний день компания имеет филиалы уже в 15 странах мира: в Северной и Южной Америке, Западной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Южной Африке.

Описанная ситуация обусловливает необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, действующих практик и подходов в рамках существующего бизнеса, а также в области управления возможностями развития. Решение этих задач возможно только при условии наличия достаточного количества управленцев требуемой квалификации.

Список задач, которые необходимо решить:

1. Выявить резерв сотрудников, соответствующих определенным формальным требованиям.

2. Обеспечить управление развитием сотрудников, включенных в резерв.

3. Обеспечить преемственность существующей в компании культуры управления персоналом и производственными процессами.

4. Повысить уровень знаний резервистов в области финансового и бюджетного планирования, особенностей действующих в компании бизнес-моделей.

5. Познакомить резервистов с внутренними практиками компании в области развития бизнеса, обеспечить отработку полученных знаний по ходу программы.

6. Обеспечить готовность участников программы выступать в качестве агентов изменений за счет глубокого погружения в специфику бизнеса и особенности профильного рынка, определяющие стратегию развития.

7. Повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудников, включенных в программу, за счет выделения их в отдельную статусную группу, предоставления им возможностей интенсивного обучения и развития.

8. Обеспечить вовлечение резервистов в создание проектов, направленных на развитие приоритетных для компании направлений деятельности.

9. Обеспечить системное управление развитием и карьерой выпускников программы.

Целевая аудитория: руководители групп, проектов, программ, производственных подразделений.

Реализация

Для решения задач можно было бы выбрать самый очевидный вариант – программу подготовки резерва управленческих кадров. Однако анализ существующего опыта в области разработки и реализации подобных проектов показал, что все они преимущественно ориентированы на развитие только коммуникативных и управленческих навыков. Такой вариант был неприемлем, поскольку высокий уровень развития только коммуникативных и управленческих компетенций недостаточен для успешного выполнения функций управления и развития бизнеса.

Специфика отрасли диктует необходимость включения в портрет эффективного производственного руководителя таких характеристик, как глубокое понимание тенденций и направлений развития международного рынка IT-услуг, знание лучших внутренних практик компании в сферах управления персоналом и производственными процессами и наличие опыта применения этих практик.

Решить все эти задачи можно было только с помощью комплексной практикоориентированной программы подготовки управленческого резерва.

Структурно программа была разделена на два блока:

• первый , реализованный в формате бизнес-сессий, должен был решить задачу погружения резервистов в специфику организации бизнеса компании: познакомить с основными показателями экономической эффективности, сформировать стратегически верную модель корпоративного поведения;

• второй , тренинговый, обеспечивал развитие коммуникативных и управленческих компетенций, способствовал развитию лидерских качеств.

Материалы первого блока полностью разрабатывались командой топ-менеджеров, за формирование второго блока отвечал отдел развития персонала.

Отдельное внимание было уделено разработке системы оценки эффективности работы резервистов. Этот инструмент, с одной стороны, стимулировал их к выполнению заданий, работа над которыми велась в личное время, с другой стороны, обеспечивал прозрачность вклада каждого, позволяя исключать тех, кто по каким-либо причинам был недостаточно вовлечен в программу.