Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

• Сентябрь 2014 года: проведение ежегодного внутреннего опроса сотрудников.

• Октябрь 2014 года: в России – подведение предварительных итогов 2014 года по каждому из шести стратегических направлений.

• Декабрь 2014 года: в России – встреча Executive Committee для подведения окончательных итогов работы по текущему году.

Результаты

1. Для анализа эффективности информационной кампании был проведен экспресс-опрос сотрудников в апреле 2014 года. В ходе исследования задавались вопросы о том, знакома ли сотрудникам новая стратегия TNS . Основные результаты по России:

– 80 % сотрудников знакомы с новой стратегией TNS ;

– коммуникация предоставила возможность более 70 % сотрудников более четко понять необходимость развития экспертизы, сотрудничества внутри компании и фокусирования на задачах клиентов;

– 75 % сотрудников понимают, каким образом их непосредственная работа помогает компании достигать своих целей;

– более 70 человек (из 334 принявших участие) оставили дополнительные комментарии, отвечая на вопрос, каким образом содействовать внедрению стратегии в жизнь.

2. Сформулирована новая миссия: «Мы помогаем клиентам принимать решения».

3. Уточнена формулировка бизнес-стратегии Precision Growth:

«Содействовать росту бизнеса наших клиентов».

4. Обозначены новые ценности и модели поведения: «Верь в себя!», «Будь профессионалом!», «Работай в команде!», «Смотри в будущее!».

5. На глобальном уровне определен список из 12 стратегических целей. В России в работу определены шесть из них. По каждой из целей разработан набор KPI и выработан план мероприятий по их достижению на 2014 год. В России была запущена работа шести стратегических рабочих групп, направленных на проработку и реализацию целей, актуальных для российского бизнеса.

6. Исследование удовлетворенности сотрудников в 2014 году показало следующие результаты: рост процента отклика: +4 % глобально, +8 % в России – доказанная валидность результатов.

– Глобально: индекс вовлеченности вырос на 3 % и составил 68 %. Рост показателей: +7 % по блоку вопросов «Цели и стратегия»; 65 % сотрудников положительно оценили утверждение «В моей команде мы понимаем, как цели нашей команды способствуют реализации общей стратегии компании».

– В России: индекс вовлеченности составил 73 %. Рост показателей по наиболее критичному блоку вопросов «Цели и стратегия» +8 %. Внутри данного блока динамика ответов распределилась следующим образом: +13 % «Знание стратегии и целей», +3 % «Работа по целям», +5 % «Понимание личного вклада в общее дело»; 73 % сотрудников положительно оценили утверждение «В моей команде мы понимаем, как цели нашей команды способствуют реализации общей стратегии компании». 93 % российских участников опроса положительно отвечают на вопрос: «Порекомендуете ли вы компанию как работодателя (своим друзьям, знакомым), исходя из собственного опыта?» Аналогичный показатель по миру составляет 79 %.

Проект: «Настрой победителя»

Финалист в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Снижение количества посетителей гипермаркетов в 2014 году и, как следствие, риск снижения количества покупателей и общих продаж компании.

2. Высокая доля операционных расходов в магазинах, особенно по статье «Незапланированный ремонт».

3. Вследствие снижения количества посетителей необходимость повысить уровень конвертации за счет сохранения высокого уровня сервиса, направленного на повышение количества лояльных покупателей.

4. Потребность повысить ответственность сотрудников за собственную безопасность в магазинах, снизить количество несчастных случаев на рабочих местах.

Проект «Настрой победителя» предусматривал решение целого ряда задач:

Акцент на принципе 4S: Sell more (продавать больше), Spend less (тратить меньше), Serve better (обслуживать лучше), Work Safe and Fun (работать безопасно и в удовольствие).

Sell more : повышение конвертации посетителей в покупателей (45 %), увеличение среднего чека (+5 %) и выполнение общего плана продаж (+8 %) через более качественное обслуживание и правильную выкладку товара, акцент на определенных группах товаров в определенные месяцы.

Spend less : инициатива «ОБИ – мой дом» – популяризация более бережного отношения к имуществу компании, снижение операционных расходов. Годовая инвентаризация с уровнем потерь не выше 2,02 % от оборота продаж.

Снижение текучести персонала за счет более лояльных сотрудников (до 40 %).

Serve better : повышение спонтанной узнаваемости бренда: первая названная компания (не ниже 20 %), спонтанная узнаваемость бренда (не ниже 60 %), количество человек, посетивших магазины в последние шесть месяцев (не ниже 40 %) и совершивших покупки (не ниже 30 %); процент обученности новичков (не ниже 80), процент прохождения онлайн-курсов (не ниже 80), текучесть на испытательном сроке (не выше 6 %), отношение заявленных на обучение к обученным на тренинге в магазине сотрудникам (не ниже 80 %).

Work Safe and Fun : соблюдение требований охраны труда и снижение уровня травматизма в компании (минимум на 10 %); экономия бюджета на незапланированный ремонт (не меньше 10 %).

Повышение вовлеченности (минимум на +2 п. п. до 78 %).

Целевая аудиторияпроекта – все сотрудники ОБИ в России. Условно их можно разделить на три категории:

1) молодые (до 25 лет) – работники, начинающие свой карьерный путь;

2) активные (25–45 лет) – работники, которые уже имеют опыт работы по требующимся компании специальностям. Они трезво оценивают преимущества и недостатки места работы;

3) опытные (старше 45 лет) – работники старшего возраста Они ценят отсутствие в ОБИ возрастного ценза при приеме на работу, ответственные и лояльные.

Реализация

Было решено развернуть вещание ОБИ ТВ во всех магазинах ОБИ Россия и центральном офисе.

Пока происходила организация вещания ОБИ ТВ, было запущено мобильное приложение журнала «ОБИ Лайф» – Olife – для смартфонов и планшетов. Уже в первые месяцы было получено 1000 загрузок (20 % от общей численности компании).

Запуск мобильного приложения повысил информированность как минимум трети сотрудников, что стало отличным заделом перед запуском ОБИ ТВ.

Технически решение ОБИ ТВ базируется на программном обеспечении Scala. Видеопанели размещены в столовых магазинов и на кухнях/кофе-пойнтах центрального офиса. Пульт управления находится в центральном офисе, откуда происходит трансляция. Каждая панель – свой канал вещания, поэтому все вещание делится по схеме: федеральное (все панели), региональное (только один регион), локальное (только одна панель конкретного магазина), центральный офис (три панели на трех этажах центрального офиса).