Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

3) изменение дизайна и содержания интранет-портала, регулярные выпуски интранет-газеты.

Результаты

1. Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 1,25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.

2. Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.

3. Повторный опрос по мотивации и настроению сотрудников продемонстрировал улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.

Проект: AsstrA Talent Challenge («Вызов талантам AsstrA»)

Финалист в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

Предпосылки для запуска проекта можно условно разделить на три категории: менеджерские, корпоративные и экономические.

Менеджерские

1. Экономические и политические изменения 2013–2014 годов заставили пересмотреть стандарты работы.

2. Аттестация руководителей 2013 года методом «360 градусов» выявила в компетенциях руководителей слабое звено – инновативность.

3. В компании отмечено отсутствие учебных материалов, разработанных на основе лучших практик опытных сотрудников.

Корпоративные

1. Сотрудники не имели широкого спектра возможностей для проявления всех своих талантов.

2. В экономически непростое время падал моральный дух сотрудников.

Экономические

1. Собственников перестали устраивать успехи холдинга по показателю «Рост эффективности сотрудников по сравнению с предыдущими периодами (профит, количество заказов)», а также было отмечено отставание в стратегии развития по показателям «Новые офисы, новые клиенты, новые услуги».

2. Было невозможно повысить мотивацию к работе через повышение заработной платы всем сотрудникам.

3. Отсутствовал бюджета для проведения крупных корпоративных мероприятий в традиционном формате и на организацию внешнего обучения сотрудников холдинга.

Среди задачпроекта были определены следующие:

1) вовлечь сотрудников в процесс обновления бизнеса согласно новой стратегии развития холдинга;

2) сэкономить бюджет компании; 3) поддержать сотрудников в их стремлении к саморазвитию и создать условия для проявления их талантов через систему конкурсов.

Реализация

До 2013 года в AsstrA не до конца оценивался скрытый ресурс практики проведения конкурсов для сотрудников. Их реализация воспринималась в большей степени как игровой инструмент, но не как инструмент для улучшения бизнеса. В 2013 году была разработана система конкурсов для развития профессиональных, корпоративных и менеджерских компетенций персонала.

Шаг 1. «В погоне за модой». Год 2012, октябрь – ноябрь.

1. Создали единый формат проведения профконкурсов из трех этапов:

– онлайн-тест оценки профессиональных знаний;

– творческое задание;

– практическая бизнес-задача холдинга.

2. Разработали четкие критерии оценки трех этапов конкурсов, определили призовой фонд.

3. Поощрили за личные достижения лучших по профессии.

Шаг 2. Предподготовка проекта: «Осознанно и вглубь». Год 2013, июль – сентябрь.

1. Осознали необходимость конкурсного движения для компании.

2. Создали перечень всех должностей холдинга.

3. Под каждую должность разработали 155 тестов оценки профессиональных знаний.

4. Актуализировали модели компетенций под 155 должностей компании с акцентом на клиентоориентированность.

5. Задействовали IT-ресурсы: наполнили профессиональными онлайн-тестами корпоративную систему дистанционного обучения Oracle Learning Management.

6. Создали учебные материалы для руководителей и сотрудников.

Шаг 3. Реализация проекта AsstrA Talent Challenge. Год 2013, октябрь – год 2014, октябрь.

1. Актуализировали политику в области персонала, направленную на достижение стратегических целей холдинга в области персонала на период 2014–2015 годов.

2. Определили должности, массово влияющие на финансовый результат компании: управляющие филиалами, специалисты по продажам, специалисты по организации международных грузоперевозок, бухгалтеры.

3. Запланировали усиление компетенций сотрудников с помощью системы вызовов. Четко обозначили результаты, которые от них ожидаются.

4. Определили сроки проведения каждого конкурса.

5. Вовлекли 750 сотрудников в 14 странах.

6. Наградили самых талантливых специалистов за личный результат.

Шаг 4. Подведение итогов проекта: «О красоте талантов в деталях». Год 2014, ноябрь.

Подвели финансовые итоги реализации проекта.

Результаты

1. Была разработана система конкурсов для сотрудников и руководителей компаний:

– три профессиональных конкурса;

– три корпоративных конкурса;

– один менеджерский конкурс.

2. Для руководителей холдинга создана корпоративная база TOPFORUM для обмена управленческим опытом.

3. Благодаря многообразию вызовов для проявления талантов в проект были вовлечены 100 % сотрудников холдинга (750 человек из 22 офисов в 14 странах). В результате в AsstrA с начала 2014 года было запущено девять новых проектов.

Это способствовало преобразованию организационной структуры AsstrA в сторону проектной. Структура утверждена 1 октября 2014 года. Для всех сотрудников управляющими филиалов было проведено обучение по новой организационной структуре, которая вступила в силу с 1 января 2015 года.

4. Был разработан самый бюджетный формат международного корпоративного мероприятия, который принес экономию для компании в 40 450 евро: на организацию мероприятия средств не выделялось. Корпоративный праздник был организован в инновационном для компании онлайн-формате: три онлайн-конкурса, участники и болельщики из 14 стран. Было привлечено внимание 5403 человек.

5. Победители профессиональных конкурсов получили денежные награды, что стало прекрасной материальной мотивацией. Признание их профессиональных заслуг, информирование об их достижениях всего коллектива холдинга – заслуженная нематериальная мотивация.

6. Дорогостоящее внешнее обучение сотрудников было заменено обменом опытом через созданные персоналом мастер-классы: шесть мастер-классов от опытных специалистов по продажам.

7. Для руководителей был создан корпоративный учебник «Курс инновационного бойца». Все 117 руководителей прошли тестирование в электронном модуле OLM с высоким уровнем требований: 85 % правильных ответов на 35 вопросов.

8. В рамках проекта созданы новые обучающие материалы:

– «Азбука нового сотрудника»;

– «Азбука специалиста по продажам»;