Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Проект: «Энергия Связного»

Номинант в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Высокий уровень текучести линейных сотрудников, характерный для розничного бизнеса.

2. Отсутствие длительного эффекта от разовой материальной и денежной мотивации.

3. Необходимость сочетать гибкие и точные инструменты мотивации сотрудников розничной сети с созданием для них яркой атмосферы и впечатлений.

Цельпроекта: повышение конкурентоспособности компании как работодателя; привлечение новых сотрудников; повышение лояльности существующей команды.

Поставленные задачи:

1. Рост лояльности сотрудников к компании.

2. Повышение качества обслуживания клиентов.

3. Увеличение показателей продаж и экономической эффективности.

4. Применение нестандартных инструментов мотивации.

5. Снижение текучести кадров.

Приоритетная целевая аудитория – это продавцы и руководители торговых точек. Именно эти люди являются лицом компании, от их уровня подготовки, экспертных знаний и ориентированности на клиента зависит впечатление о компании. Продавцы в нашем случае – это 70 % от общей численности штата.

Суть проекта – создание эффективной системы стимулирования продавцов, сочетающей в себе и нематериальную, и материальную мотивации. В основу системы легла идея создания ярких эмоций и впечатлений для продавцов – молодых людей, которым важно получать от работодателя не только денежное вознаграждение за свою работу.

В результате была создана самая масштабная программа мотивации в компании – «Энергия Связного»:

1) охватывает более 15 000 сотрудников розницы;

2) построена на создании для участников неповторимых впечатлений;

3) дает каждому сотруднику розничной сети возможность отправиться в увлекательное путешествие вместе с командой коллег, а также обучиться новым навыкам в спорте, творчестве и прочих активностях.

Этапы программыОтчетный период для оценки KPI: апрель – июнь, июль – сентябрь, октябрь – декабрь.

Подведение итогов: июль, октябрь, январь. Выезды: август, ноябрь, февраль.

Пример этапов одного выезда:

• Определение приоритетных экономических показателей.

Выбор критериев мотивации для текущей программы. Определение сроков проведения и периодов.

Примеры KPI на отчетный период:

– Продажи планшетных компьютеров;

– Продажи контрактов операторов мобильной связи;

– Продажи аксессуаров;

– Уровень удовлетворенности клиентов (постоянный KPI).

• Запуск программы: информирование сотрудников о правилах и KPI мотивации:

– Рассылка оповещения на торговые точки;

– Рассылка новостей проекта в еженедельном дайджесте;

– Публикация информации в специальном приложении в VK;

– Публикация новостей программы в интранете;

• Проведение трехмесячной мотивации на торговых точках.

• Подведение итогов трехмесячного мотивационного периода. Сбор данных по каждому сотруднику и магазину. Определение финалистов.

• Сбор обратной связи с участников, внесение корректировок в экономические показатели и критерии мотивации на будущий сезон.

Отзывы участников:

• Екатерина Шумарина : «Шикарная поездка. Все очень понравилось, с каждым разом поездки становятся все лучше, интереснее и организованней».

• Алексей Воднев : «Куча позитива, насмеялся на 1000 лет вперед!!! Все ребята, которые участвовали в поездке, – отзывчивые и готовы всегда помочь друг другу. Эта поездка теперь на всю жизнь в памяти моей!!!»

Результаты

1. Экономический эффект от реализации программы мотивации более чем в три раза превышает расходы.

2. Количество участников мероприятий, квестов и экспедиций с момента запуска – 4647 человек.

3. Снижение текучести кадров до 2,2 % в месяц по сотрудникам – участникам программы мотивации.

4. Рост продаж на 25 % по продуктам-участникам программы мотивации.

5. Рост уровня удовлетворенности внутренними коммуникациями на 3 % (по результатам опроса 2014 года).

Проект: «Мотивационная программа “Супергерои Алендвик. Время побеждать”»

Финалист в номинации «Регион» (2014)

Предпосылки

1. Существующая система «Лучший сотрудник» не способствовала формированию мотивации на достижение основных целевых показателей по сервису и качеству, а также на улучшение различных сторон работы рядового персонала.

2. Не было здоровой конкуренции между коллективами кафе, которая могла бы содействовать командообразованию.

3. 70 % рядового персонала кафе составляют люди, относящиеся к поколению Y. С учетом ценностей и интересов нового поколения требовался иной подход к мотивации.

4. Уязвимой точкой компании является заработная плата, поскольку она отстает на 30 % от среднерыночного уровня конкурентов.

Поставленные задачи:

1. Создание единой и прозрачной системы нематериальной мотивации, основанной на ключевых показателях работы и поколенческих особенностях рядового персонала.

2. Предоставление коллективам кафе реальной оценки их работы, составление единого рейтинга кафе.

3. Создание конкурентного преимущества компании, компенсирующего неудовлетворенность заработной платой, а соответственно, и снижение ежемесячного процента текучести рядового персонала на 2 %.

4. Повышение лояльности персонала компании: увеличение на 5 % потока соискателей из числа друзей/знакомых сотрудников, уменьшение числа больничных листов и прогулов на 15 %. Увеличение стажа работы.

Целевая аудитория – линейный персонал сети кафе «Алендвик» в возрастной категории до 30 лет.

Реализация

В начале 2014 года был проведен анализ работы кафе по ключевым показателям прошлого года. Согласно полученным данным, были выявлены проблемные зоны, а также их сезонность.

В рамках новой мотивационной системы «Супергерои Алендвик» были разработаны два проекта, направленные на индивидуальную и коллективную активность в формате игрового процесса.

«Играю один!»

Один из проектов – «Буклет героя». Его суть заключалась в том, что каждый сотрудник сети мог претендовать на звание супергероя, выполняя производственные задания, прописанные в буклете программы, и получая за них алендвики (местную валюту игры). Заполнив ими буклет, сотрудник мог обменять его на реальные призы. Кроме того, работникам, набравшим наибольшее количество баллов, предлагались особые условия: повышение разряда, зачисление в кадровый резерв, статус лучшего сотрудника (супергероя).