Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

«Бульдозер» колет сатирическими иглами сотрудников, нарушающих корпоративный кодекс, и указывает на ошибки в работе, призывая к возрождению утраченных или «уснувших» понятий культуры, этики, морали, сотрудничества, взаимовыручки.

Благодаря активному участию в проекте сотрудников разных подразделений и уровней должностей взаимодействие в неформальной, творческой атмосфере способствует укреплению корпоративной культуры и эффективному принятию решений впоследствии в рабочей обстановке.

Основные этапы

1. Выявление и исследование слабых мест и негативных процессов.

Во время проведения опросов, встреч с сотрудниками члены редколлегии и менеджеры по адаптации собирают информацию по случаям нарушения корпоративной культуры. В ходе анализа полученных данных выясняются причины произошедшего, а также разрабатываются методы профилактики повторения таких ситуаций в будущем.

2. Создание серии.

Сценарий создается редколлегией при активном участии сотрудников ГК (в том числе путем проведения конкурса на лучшую идею и лучший сценарий серии). Актеры – также сотрудники компании.

3. Демонстрация журнала на корпоративном мероприятии.

Традиционно во время вечерней части корпоративного праздника показываются свежие серии киножурнала, которые позднее размещаются на внутреннем портале компании, а краткая информация о фильмах публикуется в статьях журнала «МОСТ».

4. Установление обратной связи, анализ полученной информации (в рамках опроса «Сбор мнений и оценки проведенного мероприятия»).

Результаты

1. Создание высокоэффективной, продуктивной и самовоспроизводящейся коммуникационной среды внутри компании для повышения вовлеченности сотрудников, управления знаниями и поддержки корпоративной культуры. В легкой и необидной форме киножурнал обращает внимание на проблемы коллектива.

2. Создание за два года пяти фильмов, цель которых – обучение сотрудников единым корпоративным стандартам ГК «Мортон» . Киножурнал демонстрировался на летних и зимних корпоративных праздниках, все серии размещены на внутреннем портале компании. Отдельные серии включены в обязательную программу Welcome для новых сотрудников.

3. Повышение общего уровня коммуникативных навыков сотрудников, корпоративного духа и этики, а также выявление и устранение недобросовестного подхода к рабочим процессам в рамках деятельности ГК «Мортон» . Более 20 сотрудников реализовали свои актерские способности, более 10 – проявили себя сценаристами, режиссерами и идейными вдохновителями. После выхода новых серий наблюдается всплеск активности зрителей, присылаются идеи для сценариев и заявки на участие, а также благодарности за поднятие наболевших тем.

Вопросы трансформации системы мотивации, поиска новых инструментов, особенно эффективных решений нематериального стимулирования, всегда остро встают в непростой экономической ситуации. Поэтому в 2014 году компании активно пересматривали свои практики с четким фокусом на то, чтобы добиться лучших результатов при тех же (а лучше – меньших) затратах.

Проект: «i-Free Шторм»

Финалист «Премии HR-бренд – 2009»

Предпосылки

Кризис затронул компанию неожиданно, поскольку изначально прогнозировалось, что он гораздо меньше повлияет на рынок телекоммуникаций. Ситуация изменилась очень быстро. Чтобы удержать позиции компании на рынке, необходимо было консолидировать все силы, одновременно сокращая расходы, и при этом сохранить ценности организации и команду.

Краткий анализ показал следующие тенденции в настроении персонала:

1) неуверенность в завтрашнем дне и рабочем месте, общее разочарование, конфликты, нехватка информации, которая порождала фрустрацию и слухи;

2) ощущение важности момента, азарт, желание работать, общность в одинаково трудной для всех ситуации, сильная зависимость от компании, желание стать незаменимым, чтобы не бояться за свое рабочее место.

В связи с мировым финансовым кризисом требовалось сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат. Разработка программы началась с анонимного экспресс-опроса по мотивации, настроению и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсуждались в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.

В связи с мировым финансовым кризисом стояли задачипо сохранению эффективности рабочего коллектива, мотивации и лояльности персонала в условиях жесткой экономии затрат. Для этого было необходимо:

1) провести быструю, но объективную оценку персонала – выделить ключевых сотрудников, а также группу риска на случай сокращений;

2) предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров;

3) улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями;

4) обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке;

5) сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации, не дать страхам и опасениям повлиять на эффективность работы.

Реализация

Основная сложность ситуации состояла в том, что меры нужно было принимать быстро и в условиях жесткой экономии средств. Поэтому было решено действовать в следующих направлениях:

1) информация: повышение информированности сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом;

2) аналитика, обратная связь и контроль: результаты работы отдела, мотивация на работу, критичные точки для компании в данный момент.

В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, требовалось ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.

Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:

1) фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых за фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании за них можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах;

2) обучение, тренинги:

– внутренний семинар по Java: регулярные (один раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом;

– внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений разрабатывался и проводился силами HR-отдела;