Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

– «Азбука оперативного сотрудника»;

– «Азбука бухгалтера».

9. Достигнуто 58 % экономии на выявленных талантах вместо повышения заработной платы всем сотрудникам (37 500 евро), победителям выплачены премии (15 750 евро).

10. Прибыльность от внедрения инноваций составила 7 % от валовой прибыли.

11. В III квартале 2014 года по сравнению с аналогичным показателем I квартала 2014 года показатель общей удовлетворенности качеством услуг холдинга AsstrA среди новых клиентов вырос на 2 %.

12. Проект открыл для компании 11 новых лидеров.

Практика работы с талантами AsstrA активно продолжилась и в 2015 году.

13. Проведен профессиональный конкурс среди сотрудников отдела информационных технологий. Итоги конкурса:

– выбран лучший пользователь компании глазами гуру в области IT и лучший в предоставлении услуг по программным продуктам AsstrA глазами простых пользователей;

– составлен перечень программ, которые используются в компании;

– проведено обучение персонала по основным программным продуктам компании. С июля 2015 года руководители и сотрудники проходят обучение по основным программным продуктам компании.

В октябре 2015 года обучение по IT-продуктам будет включено в программу адаптации нового сотрудника AsstrA .

14. Таланты AsstrA продолжили расширять горизонты, развивая новые направления перевозок и предлагая новые услуги: созданы два географических стартапа – «Турция», «Иран» и два продуктовых – AsstrA Fresh Food Logistics, AsstrA HiTech Logistics.

15. С 1 февраля 2015 года благодаря работе с талантами Корпоративный университет AsstrA был пополнен 49 новыми мастер-классами по услугам, предоставляемым компанией. В конце октября 2014 года общее количество мастер-классов было равно шести.

16. Обучение в рамках новых мастер-классов прошли 87 новых сотрудников за период с 1 февраля по 11 сентября 2015 года.

Проект: «Big Boss, или Соревновательно-игровые методы в управлении организационной структурой компании»

Финалист в номинации «Северная столица» (2014)

Предпосылки

1. Высвободить время высшего руководства компании для решения стратегических задач.

2. Необходимость привлечь сотрудников отдела продаж к развитию более продуктивных отношений с постоянными клиентами.

Задачипроекта:

1) сформировать комплекс привилегий босса;

2) сформировать архитектуру игрового процесса, отвечающую реальным бизнес-задачам компании.

Целевой аудиториейпроекта являются:

1. Менеджеры проектов. Это ключевые сотрудники, приносящие прибыль компании.

2. Соискатели. Предполагалось привлекать именно тех сотрудников, которые хотят получать на работе удовольствие и драйв.

Реализация

Суть проекта – лучший менеджер по результатам отчетного периода становится боссом компании и получает следующие привилегии:

1) финансовый бонус – процент от оборота подразделения за период лидерства;

2) место руководителя – центральный стол, «статусное» кресло;

3) привилегии руководителя – босс может повысить уровень того из менеджеров, кто эффективно сотрудничал с коллективом в отчетный период, и может вне очереди претендовать на должность коммерческого директора.

О программе было объявлено в ноябре 2013 года. На этот момент лидером компании по финансовым показателям был стабильно один и тот же человек – учредитель компании Евгений Данилов. Он остался участником программы, чтобы таким образом установить планку для победы, которую никто не мог превысить до марта 2014 года.

Март 2014 года – первому из менеджеров удалось обогнать учредителя компании по февральским финансовым показателям. Торжественное вступление Сергея Абрамова в должность было отмечено организацией корпоративного мероприятия. Новый менеджер, привлеченный в марте, закрепляется на постоянной основе за Сергеем Абрамовым в рамках программы.

Апрель 2014 года – Сергей Абрамов открывает новый офис в г. Москве и пользуется правом закрепить за собой менеджеров.

Май 2014 года – анализ финансовых показателей стабильных лидеров и аутсайдеров продаж свидетельствует, что проще победить, не тратя усилия на поиск новых клиентов, а улучшая отношения с уже имеющимися.

Июнь 2014 года – Сергей Абрамов возвращает пальму первенства учредителю компании. Новый сотрудник закрепляется за другим коммерческим директором. Таким образом, Сергей не может воспользоваться преимуществом босса и теряет возможность дополнительного дохода.

Июль 2014 года – Сергей Абрамов возвращает себе место босса, но отказывается от закрепления за собой нового менеджера. Заметно, что он слишком долго работал на одном месте и перестал ценить возможности программы. Принято решение с августа поменять динамику на понедельный расчет лидеров.

Август 2014 года – новая динамика оправдывает себя сразу. За месяц сменяются четыре лидера. Реакция сотрудников положительная, так как все увидели для себя перспективы и снова стали с интересом отслеживать свои и чужие финансовые показатели.

Первый босс августа Илья Шарц с самым большим контрактом объявляет о двух конкурсах с денежными призами за лучшие идеи развития бизнеса на время своего правления. Сменившая его Наталья Беляева переезжает в новый офис, открытый ею для нового направления. Неожиданно для всех третье место получает маркетолог компании, раньше никогда не работавший с собственными клиентами, четвертым становится учредитель компании.

Сентябрь 2014 года – наконец место босса получает один из старейших сотрудников компании Александр Бушуев, который все это время переживал, что ему победа никак не достается. Его сменяет еще один новичок – Сергей Ермаков.

Октябрь 2014 года – активизировались продажи и внимание к рейтингу лидеров. Илья Шарц открывает новое представительство в г. Севастополе, и программа Big Boss находится в центре внимания при проведении собеседований.

Результаты

1. Шесть новых сотрудников показали финансовые результаты (свои первые сделки) в первую неделю работы.

2. За время работы по проекту было разработано и внедрено 15 новых услуг и инноваций технологии PR в интернете, четыре из которых – без участия топ-менеджеров.

3. Сотрудники научились самостоятельно оформлять все необходимые документы для подготовки кампаний и анализа результатов; обрабатывать данные различных сервисов, чтобы видеть необходимость в дополнительных услугах для увеличения продаж; набирать команды из числа координирующих пиарщиков для работы над проектами.

4. Двое из новых сотрудников, набранных после запуска программы, по максимуму воспользовались ее возможностями и в 2014 году открыли три новых офиса в г. Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.