Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

• До начала реализации программы «Будущее Белой металлургии» конкурс при поступлении в Первоуральский металлургический колледж не превышал двух человек на место, в первый год реализации программы (2011) конкурс при поступлении в Образовательный центр составил пять человек на место, в 2012-м – 16 человек на место.

• В 2014 году состоялся первый полноценный выпуск в рамках программы – завершили обучение 96 студентов, практически все трудоустроены в цеха белой металлургии. Речь идет о квалифицированных сотрудниках, которые сразу же приступили к работе.

• В 2014 году в Уральском федеральном университете им. Б. Н. Ельцина подписано соглашение о создании базовой кафедры вуза «Технологии и оборудование трубного производства» на ПНТЗ для студентов корпоративной программы «Будущее Белой металлургии». Сегодня без отрыва от производства на базе Образовательного центра группы ЧТПЗ высшее образование получают 50 молодых сотрудников компании, в том числе 33 выпускника проекта «Будущее Белой металлургии».

Награды

Проект «Будущее Белой металлургии» – обладатель престижных наград и премий в области подготовки кадров, среди которых – «Премия HR-бренд», полученная в 2013 году, номинация «Высший пилотаж. Лучший проект в области подготовки профессиональных кадров для новых отраслей промышленности в соответствии с передовыми мировыми стандартами»; национальная предпринимательская премия «Бизнес-успех», которой удостоился проект в 2015 году; а также победа в 2015 году в конкурсе «Лучшие социальные проекты России». Фильм «Белая металлургия. Ключ к успеху» о корпоративном образовательном проекте группы ЧТПЗ занял первое место на первом Российском фестивале кино– и интернет-проектов, организованном в 2015 году при поддержке полномочного представителя президента России в Уральском федеральном округе и губернатора Челябинской области «Человек труда».

Проект: «Программа по привлечению и развитию молодых специалистов»

Бронза в номинации «Федерация» (2013)

Предпосылки

В конце 2010 года стартовала масштабная инвестиционная программа, поэтому в 2011–2012 годах перед АО «Акрихин» встали новые амбициозные задачи: модернизация производства, переход на стандарты GMP, двузначный рост продаж.

На ключевые позиции производства, логистики, отдела качества и инфраструктуры наняли менеджеров с опытом работы в международных компаниях. Все они столкнулись с недостатком перспективных молодых специалистов, способных быть двигателем перемен и динамичного развития компании. 98 % работников производства – сотрудники бывшего советского предприятия с соответствующей системой менеджмента, причем 30–40 % персонала старше 50 лет. Требовалось не просто найти замену работающим и обеспечить плавную передачу их многолетнего опыта, но и внедрить новые методы, связанные с введением GMP-стандартов на предприятии.

До 2012 года эта работа велась без выраженного системного подхода; сотрудники завода слабо верили в то, что могут предложить что-то интересное молодым специалистам, а немногочисленные студенты, которые приходили в компанию, не видели оптимизма в глазах старших коллег, поэтому на заводе оставались работать очень немногие.

Требовалось не просто повысить привлекательность внешнего бренда компании, но и вовлечь сотрудников в продвижение бренда внутри, а также самим поверить в его привлекательность.

Восприятие компании у вузов также было не совсем корректным: они видели бывшее советское предприятие и не располагали информацией о том, что «Акрихин» – современная динамичная компания, ориентированная на профессиональное и карьерное развитие молодых специалистов.

Целевой аудиториейпроекта стали студенты и выпускники вузов. Кроме того, проект был направлен на внутренних сотрудников: высшее руководство «Акрихина» , директоров и менеджеров, а также специалистов производства, логистики, инфраструктуры, качества, центра научных исследований и разработок. Их выбрали агентами изменений с целью вовлечь остальной персонал в данный проект и изменить отношение к позиционированию компании на рынке.

Реализация

Программу запустили в феврале 2012 года; она состояла из трех частей: практика для студентов 3–4-го курсов, двухмесячная летняя стажировка для студентов 4-го курса и годовая стажировка для пятикурсников.

Таким образом, у студентов появлялась уникальная возможность получить опыт, практические знания и навыки работы на фармацевтическом производстве. Самым талантливым и мотивированным предложили пройти годовую стажировку по одному из направлений по специально разработанной программе обучения.

Работа над проектом включала ряд мероприятий. Были проанализированы потребности бизнеса в молодых специалистах и составлен прогноз на ближайшие пять лет, который основывался на количестве людей пенсионного возраста, вероятности их постепенного выхода на пенсию и преемственности на разных позициях. Затем была разработана специальная программа, рассчитанная на студенческую и преподавательскую аудиторию.

Проектная группа проанализировала потребности бизнеса и программы, по которым обучаются студенты. На основе этого анализа были выбраны 10 ключевых вузов для развития с ними долгосрочного сотрудничества.

Далее была разработана комплексная PR-стратегия по продвижению программы в вузах и внутри компании, продумана визуальная составляющая проекта, обеспечивающая его узнаваемость и отражающая главную цель – развитие и выращивание перспективных специалистов внутри компании: логотип программы, брошюра для студентов, сувенирная продукция.

В выбранных вузах проведены презентации и мастер-классы, подготовлена программа обучения, которое прошли 20 наставников. После этого разработан метод отбора (ассесмент-центр) для оценки стажеров и выпускников, выбраны и обучены асессоры, проведены восемь ассесментов для стажеров, на которых оценены 152 человека и отобраны 17 – на летнюю стажировку, 18 – на годовую.

При реализации данного проекта компания использовала дополнительную мотивацию для студентов в виде компенсации аренды жилья, расходов на мобильную связь, а также возможности медицинского обслуживания в корпоративном медицинском центре.

Кроме того, были разработаны вступительная программа и программа развития для стажеров на период адаптации, включающие процедуры вхождения в должность, совместные встречи с наставниками и другими стажерами, а также разные тренинги по эффективной коммуникации между поколениями. Затем была организована обратная связь в виде анкетирования наставников и стажеров, проведены сессии с наставниками, стажерами и проектной группой.