Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Менеджеры, как правило, очень лояльны к компании, но мало участвуют в продвижении HR-бренда. Поэтому стратегия для данной целевой аудитории была направлена на мотивацию и вовлечение менеджеров в качестве основных послов бренда. Сотрудники уровня специалиста служат не только главными проводниками бренда в рамках экосистемы SAP (сама компания, партнеры, клиенты, консультанты, пользователи), но и являются хранителями уникальной корпоративной культуры.

Реализация

В качестве основных каналов для продвижения HR-бренда для аудитории профессионалов были выбраны социальные медиа и сотрудники SAP (как послы бренда).

Выпускников вузов знакомили с информацией о компании в целом и ее стажерской программе в частности с помощью социальных сетей и специальных мероприятий для студентов и выпускников. Начиная с 2012 года высший менеджмент компании проводит презентации в ведущих вузах России и СНГ, сотрудники компании принимают активное участие в карьерных мероприятиях для студентов, делятся своим опытом и рассказывают не только о продуктах компании, но и о построении карьеры в SAP .

Для внутренней целевой аудитории акцент в выборе способов коммуникации сместился на внутренние каналы и специальные мотивирующие кампании. Например, в 2012 году была перезапущена Программа рекомендаций, которая позволила дополнительно мотивировать сотрудников на продвижение бренда компании среди своих знакомых и друзей, рассказывая им о преимуществах работы в SAP и рекомендуя присоединиться к команде SAP в СНГ.

Результаты

Компания SAP СНГ по итогам 2012 года снизила затраты на привлечение специалистов на 55 % (по сравнению с 2011 годом) в основном за счет Программы рекомендаций и увеличения прямых откликов на вакансии на различных площадках. При этом число откликов на открытые позиции за 2012 год увеличилось на 350 % (по сравнению с 2011 годом), а число откликов на стажерскую программу в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 400 % (достигнув 500). Более 70 % менеджерского состава и 20 % всех сотрудников (уровень специалиста) приняли участие в мероприятиях по продвижению HR-бренда компании.

Проект: «Бренд работодателя – фокус на удержание сотрудников»

Золото в номинации «Столица» (2013)

Предпосылки

1. Дефицит рабочей силы в сегменте розничной торговли.

2. Показатель текучести персонала в целом по компании ОБИ – 55 %. При этом текучесть сотрудников Московского региона (42 % всего штата компании) составила 63,5 %.

3. Необходимость снижения текучести сотрудников на испытательном сроке, которая в 2012 году составила в Московском регионе 37 %.

4. Рост стоимости подбора и адаптации одного линейного сотрудника – в декабре 2012 года эта цифра составила 25 450 рублей.

Таким образом, предстояло решить следующие задачи:

1. Снижение показателя текучести с 63,5 % (2012 год) до 45 % (2013 год).

2. Снижение показателя текучести сотрудников на испытательном сроке – не более 20 % сотрудников покидают компанию в первые три месяца работы.

3. Экономия бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников – 8 млн рублей за счет снижения текучести персонала.

4. Сохранение стоимости подбора и обучения одного нового сотрудника на уровне 25 450 рублей в 2012–2015 годах.

В целевой аудиториибыло выделено три ключевых сегмента:

• молодые – работники в возрасте до 25 лет (19,5 % в Московском регионе);

• активные – работники в возрасте 25–45 лет (47,5 % в Московском регионе);

• опытные – работники старшего возраста (от 45 лет) (33 % в Московском регионе).

Реализация

Первым шагом стала диагностика ситуации. По итогам исследования было сформулировано ключевое сообщение бренда, которое стало основой внешних и внутрикорпоративных коммуникаций: «Работа для тех, кто любит свой дом».

Чтобы выполнить задачи проекта и иметь возможность объективно оценить достигнутые результаты, были сформулированы следующие количественные показатели эффективности.

• Показатель текучести – 45 % (снижение на 18,5 % по сравнению с 2012 годом).

Показатель текучести рассчитывается по формуле:

Текучесть = ∑ сотрудников, уволенных в отчетный период / фактическая штатная численность × 100 %.

• Количество открытых вакансий от штата магазина – не более 5 %.

Показатель рассчитывается по формуле:

(Плановая численность сотрудников в отчетном периоде – фактическая численность сотрудников в отчетном периоде) / плановая численность сотрудников в отчетном периоде × 100 %.

• Стоимость подбора и обучения одного сотрудника – не более 25 450 рублей; сохранение показателя на уровне 2012 года за счет повышения узнаваемости и привлекательности бренда работодателя и снижения прямых инвестиций в рекрутмент одного сотрудника – не более 3300 рублей.

Стоимость подбора и обучения складывается из суммы:

Затраты на рекламу в отчетный период + оплата рабочего времени специалиста по подбору персонала + оплата рабочего времени внутреннего тренера + оплата рабочего времени сотрудников, проходящих обучение + стоимость производства расходных материалов для тренингов.

• Процент текучести новых сотрудников в период испытательного срока – менее 20 %.

Показатель рассчитывается по формуле:

∑ сотрудников, уволенных на испытательном сроке, в отчетный период / ∑ сотрудников на испытательном сроке в отчетный период × 100 %.

Все мероприятия в рамках проекта проводились с сотрудниками на трех стадиях: подбор, адаптация и удержание.

1. Подбор персонала.

Трансляция EVP через следующие каналы:

– graduate-мероприятия: ярмарки вакансий, деловые игры, мастер-классы, карьерные мероприятия молодежных ассоциаций;

– рекламный медиамикс, инфографика;

– интернет (корпоративный сайт, баннеры, социальные медиа);

– анкеты и буклеты в гипермаркетах;

– работа с центрами занятости населения г. Москвы и Московской области.

2. Адаптация персонала:

– школа сервиса ОБИ – учебный центр компании, через пятидневное обучение в котором проходит каждый новый сотрудник компании (более 1000 обучающихся новичков в год);

– программа обязательных тренингов (минимум два тренинговых часа на одного сотрудника в год);

– 81 внутренний тренер – обученные руководители в магазинах, на регулярной основе проводящие обучение для сотрудников своих магазинов по стандартам продаж и сервиса (не менее шести тренингов в каждом магазине в месяц);

– система управления талантами – 40 % руководящих вакансий в компании закрывается внутренними кандидатами;

– программа «Я рекомендую», направленная на привлечение лояльных к бренду соискателей посредством рекомендаций сотрудников;