Даниэль Браун - Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Связывая эмический и этический взгляды, корпоративный антрополог выявляет заметную разницу между той организацией, что описана на бумаге, и той, что существует в реальной жизни. Благодаря способности корпоративных антропологов переключаться между точками зрения их часто рассматривают и приглашают как специалистов, которые могут понять и расшифровать затаенные настроения, царящие в организации. Иначе говоря, антропологи рассказывают тайные, но не менее важные истории корпоративного племени и объясняют их смысл.

Некоторые критикуют партисипаторный подход как дающий преимущественно субъективные данные. До какой-то степени это так. Полностью объективных, свободных от контекста данных просто не существует, когда одни люди смотрят на других. Поэтому крайне важно, чтобы антрополог, корпоративный или любой другой, постоянно размышлял о собственных убеждениях, ограничениях и предрассудках, следил за ними и исправлял их. Как, по нашему мнению, должны делать все ученые.

Сила антропологии заключается в постоянном переключении между эмической и этической позицией. Эмический взгляд – это взгляд изнутри наружу. Он описывает, как люди ощущают свою собственную культуру, структурируют ее и какой смысл приписывают поведению и правилам. Применяя эмический подход, исследователь, насколько может, пользуется языком и описаниями самой группы. Этический взгляд – взгляд на культуру постороннего человека извне. Применяя этический подход, исследователь ищет смысл в наблюдаемых явлениях. Он объясняет, интерпретирует, анализирует эмические наблюдения, применяет к ним различные модели и теории. Этический взгляд позволяет извлечь уроки, не всегда очевидные для носителей культуры.

Более двадцати лет мы отправляемся в путешествия в поисках «истории» конкретных культурных групп. Иногда мы путешествуем ради собственных исследований; иногда нас нанимают организации. Так мы узнали о жизни монахинь и полицейских в Нидерландах, деревенских жителей Ботсваны, театральных трупп Уганды, директоров коммерческих центров исследований и разработок, HR-отделов крупных правительственных служб, лидеров региональных советов по безопасности, менеджеров финансового мира, технических работников на производстве и ученых, работающих в научном мире и коммерческой среде. Некоторые путешествия длятся дольше, чем другие, но каждый раз мы применяем включенное наблюдение. Ниже мы предлагаем две истории из нашего опыта.

Давайте отправимся…

…в Индию, в большой, пыльный и ужасно жаркий цех завода и душную комнату, где заседает совет директоров. Итске поручили выяснить, почему продукция завода никогда не соответствует чертежам, почему усовершенствования никогда не вводятся вовремя и почему между голландскими проектировщиками и индийскими техническими специалистами так плохо налажена коммуникация. Ей нужно было ответить на базовый вопрос: как знания и информация перемещаются по организации? Чтобы получить ответ, Итске провела несколько недель на трех индийских заводах в поисках сходств и различий между ними.

Во время пребывания на каждом из заводов Итске бродила вокруг производственных линий, наблюдала, как сдается работа в конце смены, читала имейлы, где проектировщики указывали изменения, которые техническим специалистам было необходимо внести в производственный процесс, и посещала всевозможные встречи на разных уровнях. Она ходила по заводу с менеджерами и лидерами команд, каждый из которых имел свое мнение, иногда в два часа дня, иногда – в пять утра. Она занималась всем этим столько, сколько требовалось, чтобы картина начала вырисовываться.

А пока она запаслась неприметными тетрадями для записей и двумя типами одежды – красивой и теплой для помещений с кондиционерами, где находился менеджмент, и легкой, рабочей одеждой для ужасно жарких цехов. Каждое утро она брала с собой из отеля ланч; иногда она съедала его с менеджерами, иногда – в столовой завода. Планировать день было довольно трудно: истории рассказывают не по расписанию, а как придется.

Постоянно перемещаясь между группами людей, работающих на заводе, Итске смогла на себе испытать то, что испытывают рабочие в цехах и проектировщики, понять, как они общаются друг с другом и что происходит с информацией, которую они отправляют и получают. Она обнаружила, что информация и инструкции голландских проектировщиков не доходили до адресатов, а скапливались в непрочитанных файлах. В то же время опыт технических специалистов, накопленный в непосредственной работе с продуктом, не выходил за пределы цеха. Это был тревожный результат.

Давайте отправимся…

…на дежурство вместе с полицейскими, мчащимися по улицам Амстердама с включенной сиреной и мигалками. В предыдущей главе мы говорили о работе Даниэль в голландской полиции, где она проводила включенное наблюдение. Даниэль искала ответ на вопрос, как начальник полиции может управлять своими подчиненными, не пытаясь пробить головой стену сложившихся в их культуре моделей поведения, от которых полицейские не собирались отказываться. Нужно было выбрать какой-то другой путь. Находки Даниэль, изложенные в толстой докторской диссертации, указывали на то, что культура на местах (у патрульных полицейских) значительно отличалась от культуры полицейских среднего звена и высшего руководства. Даниэль пришла к выводу, что руководителям среднего звена лучше управлять полицейскими исходя не из собственных интересов и убеждений, а с точки зрения уличной культуры.

В возрасте 23 лет Даниэль оказалась в волнующем мире. В первую очередь ей нужно было, чтобы полицейские приняли ее за свою. Для этого требовалось правильно представиться, пройти по всему отделению и каждому пожать руку (позже она узнала, что новички, не представившиеся подобным образом, заслуживали крайнее неодобрение). Она не должна была никому мешать. Во время задержания она должна была понимать, когда лучше остаться в машине, а когда пойти со всеми. Если поступил важный вызов, она должна была бежать в машину так же быстро, как полицейские, несмотря на отсутствие физической подготовки. На время этой работы Даниэль пришлось отказаться от своих любимых высоких каблуков.

Для включенного наблюдения ей пришлось научиться пить слишком крепкий кофе в три часа ночи, когда нечем заняться и все борются со сном. Холодный кофе с голубоватой пенкой, простоявший несколько часов. И не жаловаться. Знать, когда ее очередь идти за хот-догами. Поддерживать дружескую беседу о детях, браке, ипотеке и пенсии во время ночных дежурств. Понимать, что грязные шутки рассказывают, чтобы не сидеть молча в машине во время ночной смены. И научиться устанавливать границы, когда флирт заходит слишком далеко.