Даниэль Браун - Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Для гавайцев и других полинезийских групп населения семейное дерево выглядит совершенно по-другому. Всех родственников одного поколения (родные, двоюродные, троюродные братья и сестры) называют «нанукоор намундже». Это означает, что полинезийцы ощущают такую же связь и обязанности по отношению ко всем трем группам, как мы по отношению к родным братьям и сестрам. Дядь и теть, близких и дальних, называют «эддеор намаму», и все они играют для ребенка роль отца и матери. Они принадлежат к внутреннему кругу основных отношений. Получается, что группа людей, на которых могут положиться гавайцы или полинезийцы, обычно гораздо больше, чем у человека, живущего на Западе, и это ведет к значительным социокультурным последствиям. На Гавайях совершенно нормально, если дальний родственник сделает ребенку выговор. Если вы переезжаете в большой город и вам нужны деньги или место, где остановиться, велики шансы, что у вас есть тетя или дядя, уже живущие там, и они обязаны помочь вам как «сыну» или «дочери».

В организациях тоже есть системы родственных связей. Так же как с помощью семейного древа мы показываем культурные родственные связи, с помощью организационных схем, называемых органиграммами, мы наглядно изображаем структуру организации. Органиграммы могут показать нам что угодно: от количества уровней в организации до роли каждого отдела, его положения по отношению к другим (централизованное или децентрализованное) и образа мыслей, господствующего в организации, – например, мыслят в ней категориями географических или производственных единиц.

В части I этой книги мы говорили о том, что на бумаге и в реальной жизни культура может выглядеть совершенно по-разному. Формальные органиграммы рассказывают только часть истории. Существуют также повествовательные или неформальные органиграммы, которые показывают, «как дела обстоят на самом деле». Они демонстрируют влияние неформальных лидеров, дружбы, сексуальных отношений и альянсов, не укладывающихся в формальную иерархию.

Органиграмма – зеркало наших глубоких убеждений о родстве. Она раскрывает наши представления об отношениях внутри группы, то, как структурируем эти отношения в условиях корпорации и какие неявные убеждения и предположения лежат в их основе. Каждая система родственных связей включает в себя потенциально прочные отношения, которые могут дать нам защиту или стать основой для крепкого брака, и потенциально слабые отношения, которые могут перерасти во враждебность или сойти на нет. С органиграммами все то же самое. Это незаменимый источник информации о том, какие отношения ведут к потенциальному успеху, а с какими надо быть очень деликатными или осторожными.

Когда нас приглашают, чтобы разрешить конфликт или помочь организации пройти процесс преобразований, мы часто берем время, чтобы «прочитать» организационную диаграмму – не только формальную диаграмму на бумаге, разработанную руководством, но и неформальный рассказ, услышанный в разговоре с членами команды. И то и другое рассказывает свою историю, но обе они правдивы. Обе достоверно отражают организационную структуру, которая формирует культуру и в то же время формируется ею.

Как и система родства, органиграмма имеет свою логику. Существуют архетипические родственные отношения и архетипические структуры внутри организаций. Использование таких архетипических знаний облегчает отслеживание или выявление потенциальных источников конфликта. В этом очень полезна теория Генри Минцберга. Он изображает организационную структуру в виде сочетания пяти элементов: высшее руководство, руководство среднего звена, производственный уровень, технический персонал (например, отдел НИОКР и отдел разработки политик) и вспомогательный персонал (например, HR-отдел и отдел закупок). Каждый из этих организационных элементов, по его мнению, обладает собственным стремлением к завоеванию власти. Стратегический, верхний уровень испытывает тягу к централизации; руководство среднего звена – к «балканизации» (введению автономного управления); производственный уровень требует профессионализации; технический персонал – стандартизации; вспомогательный персонал хочет работать с руководством среднего или высшего звена.

Слушая истории об организационной структуре, мы слышим, где есть напряжение, где стремление разных членов группы к власти укрепляет отношения, а где приводит к разногласиям.

Антрополог Петер Клоос (Peter Kloos) выделял три фундаментальных принципа, лежащих в основе структур родства. Эти принципы настолько глубоко укоренились в нашем сознании, что их влияние заметно и в органиграммах. Ниже мы обсудим каждый из трех принципов Клооса и рассмотрим, как они применяются в рабочих процессах организаций.

Только женщина может родить ребенка. Это делает отношения между биологической матерью и ее ребенком уникальной базовой единицей любой системы родственных связей. Отец играет важную роль в воспитании детей во многих обществах, но не везде. В найяр, военной касте Индии, до XIX века братья и сестры жили вместе с маленькими детьми в тараваде, общинном доме. В раннем возрасте женщины выходили замуж за мужчин из других таравадов, но пары не жили вместе. Женщина имела эпизодические сексуальные отношения со своим мужем, но могла иметь их и с другими мужчинами. Муж практически не общался со своим ребенком, однако братья из дома женщины принимали участие в воспитании детей. Такая система хорошо подходила молодым представителям касты, потому что они были солдатами, часто отсутствовали дома и в любой момент могли погибнуть.

Если говорить об организациях, первый фундаментальный принцип Клооса мы бы перевели следующим образом. Роль детей играют производители и поставщики продукта или услуги. Поскольку эта группа зарабатывает деньги, она пользуется огромной формальной и неформальной властью и находится (или должна находиться) в центре органиграммы. Менеджеры основных производств играют роль биологической матери, а вспомогательный персонал – роль отца.

Как и различные общества, организации находят множество способов структурировать отношения между основными производителями и вспомогательным персоналом, что дает разные органиграммы. Например, многое зависит от того, имеет ли компания один центральный HR-отдел, занимающийся всеми процедурами и решениями по вопросам управления персоналом, или в каждом подразделении есть собственный HR-специалист (обычно входящий в команду управления). Централизованный HR-отдел можно сравнить с живущим отдельно отцом, который дает семье указания, но приезжает от случая к случаю. Если HR-отдел децентрализован, его сотрудники больше похожи на отцов, живущих в семье и участвующих в повседневных разговорах на все важные для нее темы.