Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Но раз в Microsoft не захотели размещать коды на своих продуктах, то что же должны были спросить представители американского правительства? Может быть: «А где тогда вы сможете разместить эти коды?» или «Что вы готовы разместить на ваших продуктах?» Ведь компания Microsoft отправила правительству серьезный сигнал, сказав, что не станет размещать коды на продуктах. Однако она ничего не сказала о своем сайте, рекламе или о том, что еще можно разместить на коробках с дисками Windows.

В итоге почти к такому решению Microsoft и правительство пришли в 2001 году: компания Microsoft согласилась размещать в меню Windows ссылку на Netscape, если кто-то кроме Microsoft – потребитель или производитель компьютеров, к примеру, – размещал на компьютере коды Netscape. По словам Холли, к этому соглашению можно было прийти на девятнадцать месяцев раньше. Однако правительство не желало разрешить конфликт во время первых переговоров, а люди не подумали о том, что в итоге стало конечным решением.

Эта история в очередной раз показывает, что даже если вы – мастер своего дела, умение эффективно вести переговоры – это отдельный навык.

Как я уже писал в главе 2, действенность обязательств зависит как от образов, возникающих в голове вашего собеседника, так и от способа, каким эти образы он передает вам. Данный вопрос я подробно рассмотрел в той главе, поскольку хотел собрать в одном месте все основные приемы общения. Конечно же, темы глав иногда пересекаются. Что касается общения, то в этой главе достаточно подчеркнуть, что вы должны в явной форме обсудить, как другая сторона берет на себя обязательства и выполняет их. Иначе с вами может случиться то же, что произошло с одной крупной швейцарской компанией.

Получив то, что они сочли «связывающим обязательством», за подписью своего партнера с Ближнего Востока, швейцарцы потребовали выполнения контракта. Ближневосточная компания отказалась. Когда швейцарцы указали ее руководителю на его собственную подпись под договором, тот ответил, что не чувствует себя связанным этим договором и что подписал его лишь для того, чтобы не выглядеть «невежливым». Представитель ближневосточной фирмы заявил, что его компания будет связана обязательствами лишь в том случае, если представитель швейцарской фирмы лично встретится с ним и они «достигнут устного соглашения, скрепленного рукопожатием».

Для швейцарцев письменный контракт был «связывающим обязательством», а для ближневосточной компании связывающим было только рукопожатие.

Представим себе, что вы принимаете решение, влияющее на других людей. Например, вы выбираете кино или ресторан, в который отправитесь, строите новый магазин или фабрику. Вы не обсуждаете свое решение со всеми теми, на кого оно окажет влияние, – вы сами принимаете его. Что произойдет?

Во-первых, вероятнее всего, люди будут сопротивляться вам – лишь потому, что вы не оценили их по достоинству. Вы даже не подумали спросить их мнение, хотя это решение повлияло на них. И неважно, могут ли они сказать что-либо стоящее или вы заранее знаете их ответ. Не обсудив вопрос с людьми, вы вызвали у них отторжение. Так вы не сэкономите время, а лишь потратите его. Они изо всех сил будут пытаться помешать вам. А все потому, что вы отправили им невербальный сигнал: «Ваши мнения не заслуживают того, чтобы их выслушали».

Во-вторых, вероятнее всего, вам могли бы предложить хорошие идеи, которые вам и в голову не придут.

Если у вас мало времени, отправьте небольшую записку, гласящую: «Мне нужно принять решение к такому-то времени завтрашнего дня. Если к этому моменту вы не ответите мне, я буду считать, что вы одобряете мои дальнейшие действии, о которых я сообщал». Таким образом, люди будут чувствовать, что с ними посоветовались, при этом многие не будут чувствовать себя вынужденными отвечать вам. Если вам ответят по истечении срока, вы сможете корректно объяснить, что временны2е рамки были необходимы. И если кому-то не понравится наличие крайнего срока, все вместе вы можете выработать на будущее лучшую схему взаимодействия.

Вам не обязательно пользоваться их советами. Вы можете объяснить, почему вы приняли то или иное решение. Если вам будут возражать, вы всегда сможете напомнить, что консультировались еще и с другими. И тогда накал эмоций спадет, поскольку вы выразили людям свое уважение.

Международный банк повысил стоимость оказания банковских услуг для своих клиентов. Менеджер банка рассказывал, что «клиенты были просто в бешенстве», но не по поводу новых расценок как таковых, а по поводу того, что с ними не посоветовались о том, как и когда эти расценки должны быть введены в действие. Люди отказывались платить, пока менеджеры не поговорят с ними по этому вопросу. Пришлось восстанавливать отношения.

Грег Гевирц захотел посетить Израиль. Его родные беспокоились, что там слишком опасно. Он обсудил свою поездку со всеми без исключения членами семьи, единодушно высказавшими свои опасения. Каждый из них изложил ему свои причины для беспокойства. И каждому он объяснил, что поводов для опасений нет. «Я не буду посещать те регионы, где происходят основные столкновения», – пообещал он. Грег дал понять своим родным, что просит их совета перед тем, как отправляться в путешествие. Он позволил им полностью высказать все свои опасения.

В итоге его мать успокоилась, а отец решил, что в Израиле не так уж и опасно.

Если вы не советуетесь с другими людьми перед тем, как принять решение, это может иметь весьма печальные последствия. В своей речи на заседании Генеральной ассамблеи ООН 12 сентября 2002 года Джордж Буш отказался консультироваться с другими странами по вопросу, имевшему ключевое значение для всего мира: нападать или нет на Ирак, являющийся суверенным государством? Вместо этого он описал новую доктрину США, в соответствии с которой американские войска считали для себя возможным в одностороннем порядке открывать боевые действия в любой точке земного шара без проведения предварительных консультаций с какими-либо другими странами – в случае, если Соединенные Штаты почувствуют, что возникла угроза их безопасности.

Выступив с таким заявлением, президент Буш выразил неуважение к мнению лидеров 200 стран и территорий. При этом он навлек на себя гнев со стороны большинства стран мира. Многие государства решили не отправлять свои войска в Ирак на помощь США, другие же отправили меньше войск или же вскоре вывели их оттуда.

Президент Буш мог произнести ту же речь, обеспечив для США ту же степень свободы действий, но не вызвав такую негативную реакцию. А все, что ему нужно было сделать, – это использовать более подходящие приемы убеждения: проконсультироваться с другими странами перед тем, как принимать решение, и выразить уважение к их позиции. Он мог бы сказать: «Я знаю, сейчас непростое время для многих из вас. Некоторые из присутствующих здесь представляют арабские страны, которые чувствуют, что их вовлекают в конфликт. Другие представляют развивающиеся страны, у которых есть свои причины для недовольства Соединенными Штатами. Однако позвольте мне со всем уважением напомнить вам, что у всех нас есть общий враг – международный терроризм. К концу дня каждая суверенная страна, представленная здесь, включая США, должна самостоятельно выработать решение о том, что следует делать – предпринимать ли дипломатические шаги, открывать ли военные действия или найти какой-то промежуточный вариант. Но прежде чем мы примем свое решение, мы постараемся проконсультироваться с максимально возможным числом государств».