Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Та же речь, в которой признается та же степень свободы действий для США. И чтобы произнести эти слова, потребуется примерно одна минута. Но ведь совсем другое впечатление, не так ли? Думаю, после такой речи большее число стран согласилось бы помочь Америке, предоставить больше войск. Возможно, результат был бы лучше, чем многолетняя война, забравшая множество жизней.

Мы не властны над тем, что случилось вчера. Как бы мы ни хотели изменить вчерашний день, мы не сможем этого сделать. Споры по поводу прошлого во время переговоров никогда и ни к чему вас не приведут.

Схватки относительно того, что случилось вчера, заканчиваются одним из трех вариантов: а) войной; б) судебным процессом; в) отказом от заключения сделки. Такие споры затратны, неприятны, отнимают время и зачастую не приводят к завершению конфликта.

На Ближнем Востоке никогда не будет мира, пока арабы и израильтяне не перестанут воевать из-за прошлого. Неважно, сколько у них договоров и посланников, всегда найдется кто-то, кто будет пытаться отомстить кому-то другому за то, что произошло вчера.

Нет, это не значит, что в контексте обсуждения будущего соглашения нельзя принимать во внимание прошлое. Но сначала следует разговаривать как человек с человеком, используя приемы ведения переговоров, описанные в этой книге. Нужно искать пути вперед. А затем, если это возможно, сделать что-то в отношении вчерашних событий. Однако вопросы, которые связаны с прошлым, всегда рискованны. Если вы не сможете заключить сделку с кем-либо, пока тот не примет во внимание прошлое, – такая сделка никогда не оправдает себя.

Нацеленность сторон на будущее или на прошлое – одно из основных различий между переговорами и судебным процессом. Иск сосредоточивает внимание людей на прошлом, на обвинениях. Переговоры же концентрируют внимание людей на ценностях, на завтрашнем, а точнее, сегодняшнем дне.

Марк Худ, менеджер по управлению поставками нефтепродуктов, пытался найти общий язык с поставщиком, требовавшим «возмещения» за прошлые проблемы. Поставщик был рассержен тем, как с ним обращались предшественники Марка, и перестал соблюдать условия и сроки платежей по другому проекту. «Дело было в доверии, – рассказывал позднее Марк. – Сначала нам пришлось несколько раз встретиться с этим человеком за ланчем или обедом и поговорить». Марк и представители компании, в которой он работал, выслушали поставщика, извинились за поведение других и пообещали работать лучше.

Если вы не ссоритесь из-за прошлого – вы будете свободны во время переговоров. Попросите собеседника говорить лишь о том, что он может контролировать. Так можно отделить относящееся к делу от того, что к делу не относится. Так обе стороны станут сильнее. Можете сказать: «Почему же вы вините меня в проблемах вчерашнего дня? Я не участвовал в том деле и я не представляю тех, кто участвовал в нем».

Поиск виновных и их наказание – естественная реакция человека. Но собеседнику психологически очень трудно признать свою неправоту, очень трудно согласиться с тем, что его будут наказывать, ведь так он будет выглядеть хуже в глазах других людей и в собственных. Для определения вины почти всегда нужно привлекать третью сторону: судью, присяжных, арбитра. Если вы хотите спорить о том, кто прав, вам будет намного труднее убедить собеседника помочь достичь ваших целей. Вместо этого придется прибегнуть к гораздо более дорогостоящим альтернативам: судебному процессу, арбитражу третьей стороны или войне.

Лучше задать на переговорах простой вопрос: «Что мы сделаем сейчас и как не позволим такому повториться снова?»

Вот интересный пример того, что быть правым не всегда значит достигать своих целей. В 1993 году загорелась фабрика компании Malden Mills Industries, находившаяся неподалеку от Бостона и производившая известную искусственную ткань полартек. Пожар нанес ущерб в 400 миллионов долларов. Генеральный директор компании Аарон Фойерштайн сохранил все рабочие места и выплачивал членам профсоюза полную зарплату в течение двух лет, до тех пор, пока здание фабрики не было восстановлено. В те времена свирепствовала безработица, и потому Фойерштайн стал национальным героем. Он даже появился на обложке журнала Time.

Однако в компании беспокоились по поводу того, что федеральное правительство может оштрафовать их за нарушение правил пожарной безопасности. Федеральные следователи планировали допросить членов двух бригад пожарных: бригады, приписанной к заводу, и городской бригады.

Заводская бригада пожарных прибыла на место сразу после возгорания, но не смогла самостоятельно справиться с огнем из-за ограниченности своих ресурсов. Городская пожарная бригада прибыла на фабрику спустя 20 минут, когда с огнем уже ничего нельзя было поделать. В итоге пожарные городской бригады потушили огонь, однако здание фабрики было разрушено.

По словам Джеффа Боумана, тогдашнего кризисного координатора и директора по маркетингу компании Malden Mills, заводская бригада была «в бешенстве», пожарные винили во всем городской отдел пожаротушения. В то время я консультировал эту компанию и помогал Боуману. Мы вдвоем при помощи веских доводов убедили Фойерштайна запретить его пожарным критиковать городских пожарных. Мы объяснили, что обвинение городского управления пожарного надзора не соответствовало основной цели компании – убедить федеральное правительство в том, что в пожаре не было вины компании.

Цель компании не состояла в том, чтобы доказывать свою правоту. Цели компании заключались в том, чтобы избежать уплаты крупного штрафа и сохранить свою прекрасную репутацию. Фойерштайн особенно переживал по поводу того, что страдает его собственная репутация. Обвинение в адрес городских пожарных только настроит их враждебно и лишь запутает и без того не до конца ясную ситуацию.

«Лучше не лгите, – сказал я ему. – И конечно же, ваши пожарные могут сказать, что другая бригада прибыла на место через 20 минут потому, что их база расположена далеко. Возможно, в будущем придется перенести ее поближе к заводу. Кроме того, городские пожарные обучали ваших, и ведь именно городские пожарные потушили огонь».

И хотя все это звучало разумно, можете себе представить, как тяжело было убедить заводских пожарных отказаться от обвинений. Они хотели открыто доказать свою правоту. Однако в итоге генеральный директор убедил их. Заводская пожарная бригада подготовила тактичный открытый ответ, такой ответ, какому следователи поверили.

Фабрике не пришлось платить штраф во многом благодаря содействию городского управления пожарного надзора. «Компания не выстояла бы без их помощи», – признался позднее Боуман. С тех пор он уволился и ныне работает исполнительным директором компании – изготовителя военной формы Massif в Эшленде. Компании Malden Mills удалось тогда выжить потому, что она сфокусировалась на своих целях, а не на том, кто был прав.