Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Подобная стратегия работает в любой ситуации, во многих различных культурных контекстах. За свою жизнь я неоднократно вел дела на Украине. Когда я собирался отправиться туда в первый раз, мне сказали, что стандарт ведения переговоров на Украине включает в себя одну бутылку водки на одного человека на одну встречу в ходе переговоров. И это не та водка, что можно купить в магазине в США. Их водка больше похожа на горючую жидкость. Я не пью водку и уж точно не пью суррогаты, похожие на горючую жидкость. Однако мне нужно было провести переговоры и прийти к соглашению.

И потому я взял с собой – уж простите за стереотип, но, увы, это правда – 140-килограммового инвестиционного банкира-ирландца, заявившего мне, что никто не сможет перепить его. Я представил его нашим украинским партнерам как моего «уполномоченного пьющего». Он должен был пить за меня. Им это очень понравилось. За всю свою жизнь я не видел, чтобы люди пили столько водки.

Однако сделка была заключена. Мы нашли способ сгладить культурные различия.

Зачастую у людей складывается неверное впечатление о том, что представляет собой другая культура. Один тот факт, что ваш собеседник – китаец, еще не значит, что он принадлежит к китайской культуре. Возможно, он вырос и был воспитан в Америке и будет оскорблен, если вы предположите, будто он соблюдает китайские традиции и обычаи.

Когда я был журналистом, я работал как-то над статьей о профессоре Университета штата Нью-Йорк в Стоуни-Брук. Этот профессор, Хейнан Селван, страдал пигментной дистрофией сетчатки, прогрессирующим врожденным заболеванием, которое постепенно уменьшает поле зрения человека, в итоге приводя к полной слепоте. Заболевание у доктора Селвана, выдающегося независимого мыслителя, находилось на продвинутой стадии. Однако он вел деятельную жизнь и сам ездил на поездах, пользуясь лишь своей складной тростью. Он был активным членом многих научных обществ, в том числе «Менсы» – клуба, в который входят люди с очень высоким коэффициентом умственного развития.

Я спросил его, не принадлежит ли он к организациям людей, больных пигментной дистрофией сетчатки. Он возмущенно ответил: «В большинстве своем они не ученые. Все, что объединяет меня с ними, – общий недуг». Эти слова поразили меня. То, что для большинства наблюдателей могло бы показаться наиболее заметной и определяющей частью его естества, на самом деле не имело для него никакого значения. Поэтому нужно очень глубоко вникнуть в суть дела, чтобы понять, к какой культуре принадлежит ваш собеседник. Доктор Селван умер в 1989 году.

Ниже я привожу список, в котором указано то, что стоит принимать в расчет для эффективного ведения переговоров с людьми, отличающимися от вас. В список входит много приемов, описанных в этой книге. Однако список структурирован таким образом, чтобы вы могли получить больше ценного в ситуациях, в которых люди – по крайней мере сначала – выглядят отличающимися друг от друга.

Достижение соглашения с людьми, отличающимися от вас

1. Определите цели. Найдите общие цели. Вызовите образ общих врагов.

2. Нарисуйте картину того, к чему приведет логическая крайность, то есть укажите собеседнику на риск следования нынешним курсом.

3. Обменяйтесь ролями. Кто ваш собеседник? Поставьте под сомнение свои предположения. Узнайте его мечты/страхи.

4. Будьте внимательны к сигналам – вербальным и невербальным.

5. Определите «шум», который может скрывать схожесть (внешний вид, язык, стиль).

6. Четко сформулируйте и оцените действительные различия.

7. Выясните стандарты – каковы они у другой стороны и каковы разумные нормы.

8. Укажите на недостойное поведение и определите свои собственные слабости.

9. Настаивайте на том, что все суждения должны быть подкреплены фактами.

10. Будьте постепенны в своих предложениях. Сконцентрируйтесь лишь на том, что можно контролировать.

11. Совещайтесь перед принятием решения – вовлекайте собеседника в процесс, просите у него совета.

12. Найдите примеры, в которых предлагаемые вами действия принесли плоды.

13. Настаивайте на поиске оригинальных вариантов – «Разве это единственный способ?»

14. Ищите скрытые намерения, разрабатывайте стимулы для их изменения.

15. Найдите клиентов собеседника, взывайте к их ценностям.

16. Создайте ви́дение будущего. Обсудите его со своим собеседником.

17. Создайте новую «культуру» – культуру людей, желающих внести изменения.

Конечно, прежде всего нужно определить свои цели. Отвечают ли запланированные вами действия вашим целям? Можете ли вы достичь своих целей при наличии людей, с которыми вы имеете дело?

Картина логической крайности очень важна. Она представляет сторонам зрелище того, что произойдет, если вы продолжите следовать этим путем. Банкротство? Годы судебных разбирательств? Атомная война? Как-то раз я участвовал в переговорах между израильскими и иорданскими бизнесменами. Я сказал: «Как насчет такого варианта решения ближневосточного конфликта? Сторона, которая победит, убивает всех, кто относится к другой стороне: мужчин, женщин, детей, собак, кошек, коз, кур, змей, рыб, червей, бабочек?..»

Они сочли это нелепым. Тогда я сказал: «Но ведь именно это и придется сделать, не правда ли? Придется убить всех . Потому что если хоть кто-то останется – война продолжится. Кто-то все равно будет пытаться убить кого-то на другой стороне из-за того, что произошло вчера». Они смогли понять, что это и есть картина логической крайности и что таким образом никому не удастся достичь своих целей. Мне хотелось, чтобы они рассмотрели другие, лучшие варианты.

А еще нужно быть постепенным в своих предложениях – добивайтесь небольшого продвижения вперед за определенный промежуток времени. Есть ли какие-либо небольшие примеры, когда принятые решения срабатывали? Найдите их и используйте.

Приступайте к созданию коалиции и начните с тех, кто хочет действовать по-новому. Вовлекайте в процесс все больше и больше людей. Просите совета. Разработайте стимулы к изменению того, что изменить труднее.

В мае 2007 года я проводил трехдневный практический семинар для руководителей компаний, работников системы образования и госслужащих в Эр-Рияде, столице Саудовской Аравии. Эр-Рияд – город весьма консервативный. Мы сконцентрировали внимание на том, что нас объединяло: мы все хотели улучшить процессы и результаты путем ведения переговоров. В этом смысле мы все представляли одну культуру – культуру образованных людей, желающих лучшего.

Семинар прошел отлично, в нем принимали участие 45 человек, многие из которых были одеты в традиционные арабские наряды. Я обучал их приемам, описанным в этой книге.