Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Каждый день на работе заполнен миллионами переговоров. И если проводить их плохо, работа превратится в сплошные склоки и тягостное бремя. А приемы, которые я привожу в своей книге, – противоядие от трудностей и тревог.

Сьюзан Пирольо рассказывала мне, что ее начальник возмущался по поводу «особого отношения» к ней, которое выражалось в том, что ей позволили обучаться на магистра делового администрирования по программе для руководителей. Он говорил, что время, которое она тратит на занятия, «чрезмерно», хотя компания выразила свое согласие на то, что она будет раньше уходить с работы. Однако дело было не в том, кто прав. Сьюзан поняла, что на самом деле мучило ее начальника – он работал слишком много.

И вместо того чтобы ругаться с ним, Сьюзан предложила помочь ему и взять на себя часть его обязанностей, выразив готовность использовать для этого свое личное время. Оставаясь спокойной и вежливой, она добилась того, что начальник стал меньше возмущаться. «В любых переговорах очень важно уметь остановиться , поставить себя на место другого человека и посмотреть на мир с его точки зрения», – сказала позже Сьюзан, старший менеджер фармацевтической фирмы в Филадельфии.

На работе очень важно объединяться с третьими сторонами. Организации видят в численности силу, поскольку сами они – продукт группы людей. Организация – это альянс ее членов. Третьи стороны могут помочь вам, если вам не хватает: а) власти; б) умения убеждать; в) доверия к вам; г) связей с тем, кто принимает решение, – либо если вы недостаточно эмоционально удалены от ситуации. По сути, здесь важно умение создавать коалиции.

Эрик Ламмерс хотел встретиться с главным финансовым директором Reliance Resources, чтобы предложить его компании сделку. До этого он ни разу не говорил с директором. А обычно директора не встречаются с теми, кого не знают. Отправка ни с того ни с сего письма директору казалась Эрику бессмысленной.

Однако Эрик был знаком с управляющим финансами компании, а тот, в свою очередь, был знаком с финансовым директором. Эрик лично встретился с управляющим, чтобы продемонстрировать тому свою заинтересованность и привести самые убедительные доводы. Эрик придумал также, как можно представить управляющему свое предложение двумя словами. Получилось: «ликвидные опционы», в которых компания была очень заинтересована. Эрик выглядел столь убедительно, что финансовый директор пригласил его, управляющего и вице-президента компании по финансам на встречу.

Рам Виттал использовал третьи стороны для сбора информации. Рам надеялся получить грин-карту сразу же после устройства на работу, чтобы снизить риски на случай возможного изменения визовой политики США. Однако директор отдела по работе с персоналом заявил ему, что «стандартная политика компании» включала в себя годовой испытательный срок. По словам Рама, директор был непреклонен. Тогда Рам решил найти человека, который отнесется к его просьбе с бо́льшим сочувствием.

Он обратился к вице-президенту группы, в которую его приняли на работу. Вице-президент знал, что были случаи, когда процесс получения грин-карты начинали в день трудоустройства, решил помочь Раму и немедленно запустил процесс. «Мне всегда казалось, что истории об успешных переговорах напоминают сказки, – сказал Рам, позже принятый на должность вице-президента в компанию Goldman Sachs. – Однако я понял, что осознанное использование приемов и обдумывание всего процесса действительно весьма полезны». А еще важнее, как ему кажется, сделать так, чтобы каждая сторона получила хоть что-то в результате процесса.

А значит, лучший вариант, недоступный для Рама в истории с визой, – это дать другой стороне что-то, что позволит укрепить отношения, а не действовать в обход. Один из способов – оформить свое предложение так, чтобы оно отвечало образам, сложившимся в голове собеседника. Элиза Айгер хотела работать внутренним консультантом в своей компании, однако отдел по работе с персоналом не желал вводить новые должности.

Элиза встретилась с директором отдела по работе с персоналом и спросила его, какие еще навыки нужны компании. Она «изо всех сил старалась сохранять спокойствие», пока директор описывал эти навыки. Затем на основании того, что Элиза услышала, она суммировала явные общие интересы обеих сторон и представила свое ви́дение того, как новая должность может быть адаптирована к потребностям компании. Элиза подогнала описание должности под требования директора. В итоге он сам предложил помочь ей написать докладную записку по поводу предполагаемой должности, а затем помог эту должность получить.

Офотсу Тете Куджорджие, один из моих студентов из Ганы, хотел обсудить условия работы в компании с ее генеральным директором. У директора не было времени. «Бери работу или проваливай», – так сказали Офотсу. Тогда он позвонил помощнику генерального директора, с которым уже встречался, и спросил, есть ли у генерального директора какие-нибудь проекты, которые требуют выполнения. Такие проекты нашлись.

Офотсу послал генеральному директору письмо, в котором написал о том, что хочет поступить на работу в компанию, но у него есть ряд вопросов об условиях найма. В обмен на личную встречу с директором во время поездки Офотсу в Гану на Рождество он предложил поработать над некоторыми из проектов директора, которые он перечислил. Директор позвонил ему и сказал, что обсуждение условий может подождать. Офотсу поработал над проектами для директора, вернулся в школу и получил юридическую степень в Джорджтауне. «Дверь открыта. Он по-прежнему звонит мне, когда приезжает в наш город», – рассказывал Офотсу. Он использовал интересы и третьи стороны, был очень прямолинеен в общении с директором.

Бо́льшая часть переговоров, о которых я рассказываю в этой главе, проходила постепенно. Главное – не просить все сразу, но этому труднее всего научиться. Как правило, ваш собеседник не захочет рисковать, делая слишком большой шаг. В каждых переговорах старайтесь разбить весь процесс на отдельные шаги. И процесс необязательно займет больше времени, ведь альтернативой такому подходу зачастую является полное отсутствие договоренностей относительно сделки.

Камилла Чо работала летом в компании Warner Home Video, являющейся подразделением компании Warner Bros. Entertainment, и ей предложили по окончании вуза работать у них на полную ставку. Тем временем Камилла поняла, что ей больше хотелось бы работать в области финансов или стратегического планирования в подразделении мультимедиа и развлечений Warner Bros. Entertainment. Однако она знала, что не сможет перейти в компании с одной должности на другую без одобрения ее начальника Джеффа.