Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

В большинстве организаций слишком «маккинзированная» презентация с большим количеством консалтингового жаргона не будет иметь успеха. Все должно быть полностью приспособлено именно к вашей аудитории. Хороший лидер знает своих слушателей и умеет установить с ними контакт.

Иногда приходится даже корректировать структуру презентации. Если вы знаете, например, что ваша аудитория не любит излишних подробностей, зачем тратить на них время? Переходите сразу к заключениям. Вот мнение Билла Росса из General Electric:

Я до сих пор структурирую свои презентации как в McKinsey: на первой странице основные мысли и некоторые рассуждения об истоках проблемы. Но обычно провожу этот этап вскользь: в GE нужно быстрее переходить к решению. И это нормально: просто уделите меньше времени диаграммам, которые знакомят слушателей с общей информацией. Это моя версия принципа «Скажи им, о чем ты собираешься говорить; скажи то, что хотел; а затем расскажи о том, о чем ты сейчас говорил».

Структура остается; вы просто подчеркиваете разные ее аспекты для разных аудиторий.

Однако нужно знать не только симпатии и антипатии данной группы слушателей, но и их менталитет и жаргон. Именно это и сделал Нарас Ээчамбади в примере, приведенном в предыдущей части главы (о необходимости заботиться обо всем заранее):

Те два месяца, когда я выслушивал коллег в First Union, оказались для меня очень полезными: я смог понять, как говорят и мыслят в компании, чего ищут и каких результатов хотят. В своих рассуждениях я применял подход McKinsey. Но, презентуя компании решение, я говорил уже на ее языке, не прибегая к методологии и жаргону консалтинга. Я уверен, что слушатели так хорошо приняли мою презентацию в том числе и по этой причине.

Помните, что на разных языках могут говорить даже отделы одной и той же организации. Вы ведь не стали бы проводить одну и ту же презентацию, скажем, для совета директоров вашей компании и водителей грузовиков, доставляющих ее продукцию. И дело здесь вовсе не в интеллектуальных возможностях разных групп, а в том, что у каждой из них свои ожидания, цели и язык. И эти отличия требуют, чтобы вы приспосабливали свое сообщение к каждой группе.

Чем раньше вы начнете готовить почву для презентации, тем лучше. Определив ключевых игроков и получив от них комментарии на раннем этапе, вы позволите им наложить свой отпечаток на ваше решение, после этого они будут более заинтересованы в нем. Вы также дадите клиентам возможность указать на все, что сами могли упустить, и получите время на рассмотрение замечаний и исправление ошибок.

Но иногда презентацию приходится адаптировать уже по ходу ее проведения. Если она хорошо структурирована, это даст вам достаточную гибкость, чтобы менять изложение в зависимости от реакции слушателей. Нельзя слишком привязываться к сценарию; нужно уметь отступать от него, если этого требует ситуация. Боб Гарда приводит пример грамотного поведения консультанта McKinsey, когда он выступил в роли клиента, замещая на время отпуска СЕО крупного городского коммунального предприятия:

Консультант McKinsey, молодая женщина, пришла на встречу, чтобы рассказать мне о результатах анализа одной из наших проблем и дать начальную рекомендацию. Она начала свою презентацию так: «Я хочу рассказать вам свое мнение о сути проблемы…». Я ответил: «По-моему, я понимаю проблему» – и изложил свою оценку примерно в четырех пунктах. Она ответила: «Вы правы. И я не буду зря тратить время на очевидное. Давайте пропустим первые 16 страниц и перейдем прямо к решению». Я не припомню, чтобы раньше слышал такое от консультанта McKinsey. Это стало для меня великолепным уроком.

Гибкость и, что еще важнее, уважение к аудитории – это большие плюсы в вашу пользу.

Вы также должны помнить об обстоятельствах презентации и приспосабливаться к ним. Стиль одного и того же сообщения может быть разным, смотря по обстановке. Например, если это встреча с тремя-четырьмя руководителями за кофейным столиком, вряд ли нужен проектор; должно хватить и стопки наглядных материалов, отпечатанных на лазерном принтере. А перед аудиторией в 50 человек нужно использовать нечто такое, чтобы вас увидели и поняли даже в дальних рядах.

– Определите, кто принимает основные решения по вопросам, которые вы сейчас решаете. Узнайте цели этих людей, сильные и слабые стороны, симпатии и антипатии и т.д. Возможно, имеет смысл записать свои мысли – на будущее.

– Определите различия между двумя (или более) группами, с которыми вы регулярно общаетесь; это могут быть самые разные группы: например, ваш совет директоров и детская спортивная команда, которую вы тренируете. Возьмите одну из своих прошлых презентаций и адаптируйте ее к каждой из этих аудиторий. Убедитесь, что в каждом из этих вариантов вы понятно передали свое сообщение.

Для McKinsey презентация – первое практическое испытание предлагаемых идей. Презентация с хорошей структурой плюс стремление убедить в своей правоте ключевых сотрудников, принимающих решения, – все это повышает шансы на то, что рекомендация McKinsey будет принята. Эта тактика может сработать и для вас.

Итак, вы провели отличную презентацию, ваши рекомендации приняты; но это еще не конец работы. Идею после принятия нужно внедрять, иначе от нее не будет никакого толку. Но это – другой процесс и, возможно, тема для отдельной книги.

Но если оставить внедрение «за скобками», презентация финальной рекомендации команды означает конец типичного консалтингового проекта Фирмы. У клиента могут возникнуть новые проблемы, требующие от McKinsey еще каких-то усилий, но это станет поводом для начала нового проекта. А сейчас мы переходим от процесса создания и презентации решений бизнес-проблем к техникам, которые нужны для их внедрения.

За последние двадцать лет исследование команд и руководства ими стало одним из краеугольных камней теории управления. В большинстве книжных магазинов есть как минимум один ряд (а иногда и целые секции) книг с советами по созданию команд и управлению ими. Все эти советы даются не зря: ведь в наши дни командная работа типична для организаций; вместе можно достичь больше, чем поодиночке. Но не все команды работают успешно, и управлять ими бывает сложно.

Трудно найти организацию, где на командной основе выполняется больше работы, чем в McKinsey. В вопросах управления командами Фирма подает прекрасный пример того, что надо (или не надо) делать. Мы обсудим оба вида примеров в этой главе.