Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

Один из важных уроков, которые я усвоил в McKinsey, – важно нанимать умных людей, умеющих логически мыслить, а не искать тех, кто имеет массу опыта в какой-то области. Мы проводим интервью на основе кейсов, чтобы оценить потенциал кандидатов и убедиться, что они способны выдвигать верные гипотезы.

McKinsey удается нанимать успешных бизнес-консультантов для самых крупных и успешных компаний мира; при этом у многих нанятых ими людей опыт в данной области был очень незначительным или вовсе отсутствовал. Мы уверены, что другие организации зачастую уделяют излишнее внимание эффективности, которую кандидаты демонстрируют в узкой области, а умные и обучаемые люди, не отвечающие таким конкретным условиям, остаются за бортом. Раскинув сети шире, ваша организация, возможно, найдет будущих звезд.

Цените разнообразие.В наши дни «разнообразие» – весьма модное понятие среди специалистов по найму персонала. Мы тоже убеждены, что разнообразие полезно при формировании команды. Но мы отклоняемся от общепринятого определения этого понятия, когда людей оценивают на основе их расовой, половой принадлежности, вероисповедания или предпочитаемых ресторанов. Например, велико ли «разнообразие» в случае, когда двое мужчин – один белый, другой чернокожий – закончили одну и ту же школу, получили диплом по экономике в Гарварде, проработали по два года на Уолл-стрит и получили МВА по финансам в бизнес-школе Уортона? В этой книге мы рассказываем о том, как улучшить процесс принятия решений в вашей организации, а этого не достичь, если, говоря о необходимости ценить разнообразие, подразумевать взятую с потолка программу по предотвращению дискриминации [18], а не различия в опыте.

Рассмотрим пример McKinsey. Вряд ли можно сказать, что в Фирме существует большое разнообразие с точки зрения расовой, половой принадлежности или образования сотрудников (среднестатистический консультант McKinsey в США – белый мужчина со степенью МВА бизнес-школы, входящей в пятерку лучших). Но за последние десять лет Фирма приложила большие усилия к тому, чтобы разнообразить состав консультантов, и ей это удалось. Однако эти усилия направлены главным образом на то, чтобы нанимать больше людей с различным образованием и опытом: как перспективных студентов-юристов, так и обладателей ученых степеней и специалистов в определенных отраслях [19].

Дэн Вето руководил наймом персонала в представительстве McKinsey в Питтсбурге. Он утверждает, что настоящая ценность команды – результат нужного баланса «образования и опыта, энтузиазма и острого ума». Он прибегает к помощи хедхантеров, но принимает и кандидатов из «нетрадиционных» источников, если это поможет ему собрать наилучшую команду.

Каковы практические выгоды разнообразия в команде? Расширение диапазона ее навыков, свежий взгляд на проблему плюс способность усомниться в «очевидном». Вдобавок такой команде может быть интереснее решать проблемы. Все это может улучшить процесс решения проблем и поддержать развитие отдельных участников команд.

Применяйте структурированный подход к найму.Как мы уже упоминали, в McKinsey процесс найма формализован: команда консультантов и специалистов готовит тщательно продуманные планы для каждой бизнес-школы, из которой планируется отбирать кандидатов, с подробными списками и бюджетами. Эти специалисты обрабатывают данные по кандидатам, отслеживают их успехи и часто общаются с перспективными кандидатами. Невозможно оспаривать эффективность этого четко налаженного процесса, в котором успеха достигают далеко не все кандидаты. Фирма по праву гордится тем, что избегает ошибок при найме.

Чтобы выбирать лучших, следует уделять время разработке согласованного процесса найма. Например, Билл Росс стремится к этому в General Electric:

В GE работает огромное количество людей с талантом, но есть и совершенно заурядные сотрудники. Не мешало бы поработать над процессом найма, в особенности над интервью. Наем был очень сильной стороной McKinsey, и результатом стала организация, полная первоклассных специалистов с высокой эффективностью работы. В этом отношении помогает систематический, последовательный и согласованный процесс найма. Пока что у меня не было возможности в полной мере применить эти уроки в GE, но такая потребность существует.

Однако не во всех компаниях наем персонала требует такого же внимания и количества ресурсов, как в McKinsey: тем, кому нужно меньше людей каждый год, не обязательно нанимать столько талантов мирового уровня. Но нельзя оспаривать тот факт, что талантливые сотрудники – критически важный элемент успеха каждой организации; поэтому следует тщательно обдумать вашу стратегию найма. Основной урок McKinsey в этом отношении таков: важен не столько сам формализованный подход, сколько предусмотрительность, последовательность и согласованность действий.

Обдумывая процесс найма в своей организации, вы должны ответить на два основных вопроса: кого вам нанимать и как?

Для ответа на первый вопрос начните с текущих потребностей своей компании. Будьте готовы к тому, что они могут выходить за рамки должностных инструкций сотрудников. Ответьте на вопрос, какова самая важная задача, которую будет выполнять нужный вам человек. Оцените данную должность с помощью «лифт-теста» (см. описание в главе 5) и сведите должностную инструкцию к нескольким предложениям (хотя каждый сотрудник должен выполнять целый ряд обязанностей).

Вернемся к примеру Acme Widgets. Представим, что вам поручили найти нового менеджера по закупкам в подразделение малярных кистей. Он будет отвечать за приобретение с минимальными затратами нужного сырья: щетины, синтетических волокон, пластмассовых и деревянных ручек и металлического бандажа.

Разработайте список основных умений, необходимых для успешного выполнения основных задач. Скорее всего, вам нужен человек с навыками общения по телефону, умением вести переговоры, образованием и опытом в области математики или бухгалтерского учета. Заметьте, что ему не обязательно разбираться в малярных кистях: Acme наверняка сумеет ознакомить кандидата с этим техническим аспектом, тогда как развить в нем перечисленные выше навыки и умения ей было бы труднее.

Итак, теперь вы знаете, какого человека хотели бы нанять. Следующий вопрос: как его найти? Вам нужен план с указанием потенциальных источников и подробным описанием требуемых задач и ресурсов. Вы решаете, что наймом займется команда из двух человек – Джо и Робин. Они должны сосредоточиться на недавних выпускниках местного двухгодичного колледжа с такими специальностями, как математика и бухгалтерский учет, и предпочтительно (но не обязательно) с опытом работы в сфере производства. Джо и Робину также будут выделены средства на случай, если никто из недавних выпускников этого колледжа не подойдет и придется искать других в соседних округах (при условии, что колледж согласится предоставить вам список своих выпускников за последние пять лет). Вы также размещаете объявление в местной газете и на ведущих сайтах по поиску работы, потому что оттуда могут прийти весьма интересные кандидаты.