Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

Фирма выделяет много времени и средств на обучение лидеров команд с помощью специальных обучающих модулей, конференций и программ наставничества. Сьяра Бернхем из Evercore Partners уточняет: «Очевидный урок от McKinsey заключается в том, что управление командой – отдельная важная задача. В других организациях этому не придают такого значения».

Однако некоторые считают, что это обучение бывает запоздалым. Один бывший сотрудник, теперь работающий в другой фирме по стратегическому консалтингу, пожаловался, что лучшее обучение работе с командой зачастую проводилось только на высоких уровнях руководства McKinsey. «Управление командой – та область, в которой я приобрел меньше всего знаний и навыков за время работы в Фирме, – говорит он. – По мере карьерного роста предоставлялось прекрасное обучение, но на ранних этапах оно было пущено на самотек». В этой главе мы увидим, что не только этот человек был разочарован некоторыми методами обучения командной работе и лидерству в командах в McKinsey. Однако выдающиеся успехи Фирмы за последние 75 лет подтверждают, что многое ей удается прекрасно.

Ниже мы поговорим о четырех основных элементах управления командами: формировании команды, внутренних коммуникациях, сплочении и индивидуальном развитии.

Команды без участников не бывает, поэтому первый шаг к построению прекрасной команды – правильно скомпоновать группу из имеющихся сотрудников. В этой части мы рассмотрим способы, которые помогут вам сделать это. Конечно, иногда лучшего кандидата можно найти и вне организации, поэтому в этой части мы также рассмотрим способы повысить действенность и эффективность найма.

Возможно, сейчас не вы определяете состав своей команды (из интервью с бывшими сотрудниками Фирмы мы поняли, что за ее пределами чаще всего так и бывает). Но в будущем вы, возможно, получите достаточные полномочия для этого и сможете последовать нашим рекомендациям.

Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма.

Правильно формируйте команды.Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от конкретных требований ситуации. При этом тщательно оцениваются интеллектуальные способности претендентов, их опыт и навыки межличностного общения. Каждый из этих аспектов имеет значение, но их важность относительно друг друга может варьироваться в зависимости от специфики проекта (и команды).

Прежде чем принять решение, по возможности проведите личные встречи со всеми кандидатами. Постарайтесь почувствовать, насколько хорошо они поладят друг с другом. Не верьте на слово чужим рекомендациям; если возможно, убедитесь в качествах каждого сотрудника сами.

Процесс найма в McKinsey.Фирма верна себе и в этом вопросе, очень придирчиво подходя к выбору кандидатов со стороны. В ее миссии сказано, что она стремится «привлекать, развивать, побуждать, мотивировать и удерживать исключительных людей», и это не пустые слова. Наймом людей руководят партнеры с помощью целого ряда штатных специалистов и огромного бюджета. Здесь всегда собирали элиту из лучших бизнес-школ мира; со временем Фирма расширила сферу поиска талантов, включив в нее самых успешных выпускников других учебных заведений и представителей самых различных отраслей.

Процесс найма в McKinsey включает множество интенсивных интервью: кандидату предстоит встретиться как минимум с восемью разными консультантами, и каждый предложит ему решить какой-либо кейс. Цель – глубоко изучить мышление кандидата, оценить его аналитические способности и навыки межличностного общения и решить, подойдет ли он организации. В общем, человек, который хочет пройти строгий отбор в McKinsey, должен иметь прекрасную академическую успеваемость, проявлять лидерские качества и инициативу и блестяще справляться с кейсами во время интервью, демонстрируя навыки структурированного подхода к проблеме и ее разбиения на компоненты.

У McKinsey есть определенная специфика работы, которая не всегда применима вне стен этой славной организации. Например, «текучка» в командах: сотрудники постоянно переходят из одной рабочей группы в другую, так как проект в среднем длится полгода и по его окончании для другой задачи формируется новая команда. Поэтому у руководителя проекта всегда есть на выбор множество консультантов, тем более что для участия в команде их можно приглашать из любого представительства McKinsey во всем мире. Репутация, база известных клиентов и щедрая оплата труда дают McKinsey огромное преимущество при найме, с которым трудно тягаться, например, производственной фирме средних размеров.

Но из практики McKinsey все равно можно извлечь уроки, которые помогут любой организации выбирать и нанимать людей для команд. По итогам интервью с бывшими сотрудниками McKinsey мы сформулировали три дополнительных совета, которые вам пригодятся в этом отношении:

– Учитывайте не только продемонстрированные, но и потенциальные способности.

– Цените разнообразие.

– Применяйте структурированный подход к найму.

Учитывайте не только продемонстрированные, но и потенциальные способности.Отправная точка проста: ищите лучших. Казалось бы, это очевидно, но на практике часто забывают именно об очевидном. Заняв руководящую позицию в Key Corp., Джим Беннетт продолжает следовать этому принципу:

Стандартная установка McKinsey, которой я придерживаюсь в своей карьере и после Фирмы, заключается в поиске лучших. Вы должны все время искать самых талантливых людей, которые подходят для решения конкретной проблемы, стоящей перед вами. Мы используем формализованные инструменты оценки прошлого опыта, сильных и слабых сторон кандидата. Но нужно еще и прислушиваться к сарафанному радио: возможно, так вы лучше поймете потенциал человека.

Кроме того, когда человека нанимают для работы в определенной отрасли, над какой-то технологией или типом проблемы, ключевым критерием иногда является опыт: например, когда новый сотрудник должен с ходу включиться в работу над проектом, не имея возможности изучать отрасль с нуля. McKinsey ценит опыт и тщательно отбирает кандидатов на этой основе.

Однако Фирма ценит и потенциальные способности, в большинстве случаев предпочитая острый ум наличию опыта работы (конечно, есть исключения – например, позиция «специалиста-практика»). В McKinsey убеждены, что можно научить человека структурировать проблемы для их решения, собирать информацию и презентовать идеи, но практически нереально сделать его умнее; поэтому Фирма ищет в первую очередь умных людей и обучает их. В связи с этим академическая успеваемость и результаты интервью с кейсами играют весомую роль в процессе выбора. Эван Гроссман, который сейчас является партнером в компании Hook Media, установил там такие же правила: