Наталья Сидорова - Тайм-менеджмент, 24 часа – это не предел

Чтобы стандарты тайм-менеджмента работали, их, как правило, необходимо подкреплять административным ресурсом.

Вещи как носители стандартов.Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала заучить, а потом использовать, работают плохо. Идеальный корпоративный стандарт не прописан на бумажном бланке; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая не позволяет сделать неправильно и сама задает нужный образ действий.

В одной организации существует такая практика, простейшая, немного курьезная, но очень эффективная: хрустальная ваза стоит на самом видном месте в зале для совещаний и несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на планерку должен положить в нее 500 рублей, деньги идут на корпоративные культурные мероприятия.

Пример менее распространенный, очень эффективный, но более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники организации, по роду деятельности связанные с госорганами, стандартизировали эффективный способ командной работы. На видном месте был вывешен большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, выполняющий серьезную задачу, направляющийся в какой-либо комитет или министерство, клеил стикер с соответствующим извещением для остальных. Его коллеги добавляли стикеры с мелкими сопутствующими задачами: «Осведомись, пожалуйста, у Сидорова из соседнего отдела о том-то», «Забери у Киреевой для меня такие-то документы», и т. п. Таким способом получалось существенно сократить расходы времени на поездки, это способствовало сплачиванию коллектива, а в командной работе появилось новое правило без создания при этом какого-то формального регламента.

Если деятельность компании неразрывно связана с достижениями технического прогресса и достаточно хорошо электрифицирована, могут быть чрезвычайно хороши готовые текстовые блоки и формы в определенных программах. Например, в элементарном Outlook можно настроить пользовательские формы выделения задач, включая в них необходимые поля. Такая форма, находящаяся перед менеджером при объяснении задачи подчиненному, сама напомнит, какие значимые параметры задачи необходимо указать. На сегодняшний день много других «продвинутых» программ, адаптированных к определенным видам деятельности.

Подводя итог теме корпоративных стандартов, стоит сказать, что, как говорили древние римляне, самый лучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; оптимальный стандарт – доступность приемов, которые люди открыли и ввели в обиход сами. Именно подобного рода стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Пример стандарта: алгоритм планирования дня.Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента легче начинать осуществлять с самых простых, легко внедряемых вещей. Одним из таких элементарных первых шагов служит стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Специалисты тайм-менеджмента советуют своим клиентам использовать жестко-гибкий алгоритм планирования дня, предполагающий, не загоняя себя в рамки слишком жесткого плана, успешное и своевременное выполнение необходимых рабочих задач.

При планировании дня мы сталкиваемся с тремя типами задач.

1. Жесткие.Встречи, совещания, отчеты, привязанные к конкретному моменту времени («Презентация в 15:00»).

2. Гибкие.Это задачи, не привязанные к определенному времени («Узнать время презентации»). Не стоит путать понятие «гибкие» с понятием «необязательные» или «не имеющие срока исполнения». Это совершенно разные вещи. У каждой задачи должен быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны непременно решить эту задачу.

3. «Бюджетируемые»задачи – глобальные, приоритетные задачи, которые не имеют жесткого времени исполнения, но которые нуждаются в достаточно большом ресурсе времени («Подготовиться к презентации – 2 ч»).

Такое разделение помогает оптимально использовать соотношение жесткого и гибкого планирования. Встречи планируются жестко, а гибкие задачи – более мягко.

Алгоритм планирования дня выглядит приблизительно так (на примере ежедневника, у которого на 1 день выделяется 1 страница).

1. На сетке времени распишите жесткие встречи – связанные с точным временем.

2. В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от таблицы) напишите полный список гибких задач.

3. Выделите красным 2-3 приоритетные задачи среди гибких. Выполнение гибких задач начинайте именно с них.

4. Для приоритетных задач, нуждающихся в достаточно большом ресурсе времени, «забюджетируйте» это время. Время между жесткими встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

5. В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненные задачи. То, что сделать пока не удалось, помечайте значком о переносе на следующий день.

Сверяйтесь с планом в течение дня и подгоняйте его под изменяющиеся обстоятельства. План не закон. План – возможность сориентироваться в обстановке. План – Инструмент для достижения результатов.

Итак, получается, что слева – жесткие по времени встречи, причем не просто как заметки, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа – перечень гибких задач, наиболее приоритетные из них выделены пожирнее или другим цветом. Для двух из приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана сразу видны участки времени, в которые могут выполняться «бюджетируемые» задачи. При этом четко видно, хватит ли на них времени.

Обратите внимание: в подобном плане дня много свободного времени, отсутствует попытка расписать все задачи по времени. Благодаря этому план гибок по отношению к внешним изменениям. Если возникает новая задача, она просто дописывается в список по уровню ее приоритетности, и запускается выполнение.

Эту методика планирования дня может выступать как корпоративный стандарт. Он имеет, кроме собственно алгоритма, мотивирующую первую часть и важнейшие принципы планирования. Внедрение стандарта может подкрепляться разными мотивирующими мероприятиями. Например, через месяц после тренинга по тайм-менеджменту запланировать проверку ежедневников. Владельцы, к примеру, трех лучших ежедневников получают приз в виде денежного вознаграждения или отгула.

Правила планирования в ежедневнике, чтобы привить их сотрудникам, должны быть постоянно на виду, причем здесь фантазия никогда не помешает. Они могут быть выставлены на обозрение в виде лозунгов, каких-то картинок (собственно, тот же рекламный трюк).

1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все встречи, договоренности, задачи и контакты в любой ситуации материализуйте в письменном виде.