Ирина Беликова - Организационная культура. Учебное пособие

• «неконфликтующую субкультуру», где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

• «контркультуру» – носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

Виды контркультур:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

• оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;

• субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

• субкультуру топ-менеджмента компании;

• субкультуру руководителей среднего звена;

• субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакулыуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

1. Сильные и слабые организационные культуры

Организационную культуру по степени большего – меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить. Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности охватывают все основные сферы функционирования организации. Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности.

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью. Субкультуры приобретают большую самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти всегда к слабым относятся культуры фиктивных деклараций.

Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру.

2. Динамические и статические.К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Причем исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и указания вышестоящей организации. Динамические культуры способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры.

Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности. База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.

Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружающие изменения. Жизнеспособной и целесообразной (с точки зрения реализации миссии организации) может быть и статическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая действительность (что характерно для застойных периодов развития общества). Тогда можно говорить о сильной и статической культуре. Такой, например, была культура ремесленных мастерских средневековья.

В современных условиях статическая культура может быть сильной в тех организациях, которые не имеют тесной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в госучреждениях). Однако у организаций, непосредственно функционирующих на рынке, статическая культура может быть только слабой. В условиях постоянно изменяющейся внешней ситуации она не способна создать единые для всех членов организации ясные и непротиворечивые ориентиры организационной деятельности.