Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

– Методы работы на основе стандартов должны предотвращать появление ошибок (дефектов, травм, поломок и т. п.), обеспечивать их непрерывное снижение. Сталкиваясь с какой-либо проблемой и решая её, необходимо каждый раз спрашивать себя: «Что необходимо сделать, чтобы предотвратить их появление в дальнейшем?» или «Как необходимо стандартизировать решения, чтобы больше никогда не сталкиваться с этой проблемой (либо существенно снизить эту вероятность?)» Визуализированный стандарт может быть подсказкой для работника, ведь он содержит необходимую информацию для предотвращения возможных ошибок, а также облегчает процесс обучения и акцентирует внимание на моментах, влияющих на появление дефектов, травм, поломок, на нарушение технологии, на упрощение выполнения операции и т. п.

Это основные требования к методам, которые не зависят от специфики процессов организации и её устройства. Неважно, плавите вы сталь или собираете микросхемы, ваши стандарты должны постоянно меняться и совершенствоваться. Лучший опыт должен распространяться и становиться некой пищей для ума другим работникам организации, он должен сохраняться в стандартах, помогать выявлять проблемы и предотвращать появление ошибок.

Перечисленные выше требования кому-то могут показаться идеализированными, кому-то невозможными для реализации, а кому-то – естественным функционированием его организации, всё зависит от уровня развития культуры вашей организации. Чтобы соответствовать этим требованиям, в частности, для первых двух случаев, необходимо затратить немало сил и энергии, создавая некий фундамент для перечисленных требований.

Достичь гибкости в изменении документации не так просто. На практике такие изменения могут занимать от нескольких часов до нескольких недель или даже месяцев, в зависимости от документа. Представьте, сколько идей и предложений по улучшениям может возникнуть за это время? Представьте, сколько идей и предложений на улучшения могут угаснуть, забыться и не реализоваться за время изменения документации? Для того чтобы этого не происходило, а также для сокращения, связанных с этим потерь времени и ресурсов, необходимо облегчить работу по изменению документации в вашей организации. Обратите внимание на время, затрачиваемое при изменении того или иного документа, куда оно расходуется? Как правило, большая часть времени, затрачиваемого на изменение документации, уходит в ожидание изменения или согласования, а то и просто мы ждем, когда кто-то просмотрит документ. Порой никто не задумывается о необходимости той или иной согласующей подписи на документе. В то же время необходимо помнить, что каждая согласующая инстанция при прохождении документа – это возможность отправить его на предыдущие стадии, т. е. значительно увеличить время его выхода. Следующая часто встречающаяся проблема – это несоответствие уровня исполнителя при внесении изменений или согласовании документа. Говоря другими словами, если необходимо внести изменение в стандарт выполнения операции, то это вполне может сделать руководитель, непосредственно отвечающий за выполнение этой операции, например, мастер или бригадир, разумеется, согласовав внесение изменений с заинтересованными службами (например, технологической). Стоит ли согласовывать каждый стандарт выполнения операции с главным технологом? Необходимо помнить, что те, кто вносят и согласовывают изменения в стандарт, уже владеют информацией о реализованном улучшении, поэтому они могут помочь в распространении информации об улучшении. Сделать это можно по-разному, начиная с простого каскадного информирования, когда информация передаётся по уровням управления своей службы, заканчивая применением различных электронных систем: баз данных, корпоративных серверов, простой рассылки по электронной почте. Выбор всегда остаётся за вами.

Так, создавая фундамент для гибкого изменения документации и оперативного распространения информации об улучшениях, необходимо подумать над следующими вопросами:

– Все ли согласующие подписи в документе необходимы?

– Как уменьшить время ожидания документа?

– Как расставить приоритеты в работе, чтобы минимизировать ожидание документа?

– Кто может более оперативно и качественно внести изменения в стандарт?

– Кто и зачем должен согласовывать тот или иной стандарт?

– Как согласующие стороны могут помочь в распространении информации об улучшении (изменении)?

– Как ещё можно ускорить выход стандарта?

– Кто должен знать о внесении изменений в стандарт?

– Как быстрее и в полном объёме распространить информацию об улучшении?

– Где и в каком виде можно аккумулировать информацию о новых улучшениях?

Обеспечить доступность и визуализацию стандартов достаточно просто. Важно руководствоваться правилом: стандарт должен быть размещён в месте его применения, либо как можно ближе к нему.Другими словами, стандарт выполнения операции должен находиться на той самой операции, либо как можно ближе к этой операции (например, в операциях сварки, литья расплавленного металла и т. п., где есть риск повреждения или уничтожения стандарта, будет лучше, если он будет располагаться неподалеку). В любом случае, работник должен иметь доступ к этому стандарту, для чего его необходимо визуализировать и дать ссылку на его местонахождение (визуализированную). Необходимо приучать руководителей нижнего уровня (в производстве – мастер, бригадир) периодическим проверкам выполнения работы в соответствии со стандартом, постоянному контролю соответствия стандарта наилучшему опыту, оперативности внесения изменений в стандарт и т. п. То есть стандарты в зоне ответственности определённого руководителя должны быть основными рабочими документами в течение рабочего дня. Например, если мы заведомо уверены, что работник, выполняя все требования стандарта, не может совершить ошибку (выпустить некачественную продукцию, получить травму, спровоцировать поломку и т. п.), то задача руководителя нижнего уровня заключается в периодическом контроле соответствия написанного в стандарте фактическому состоянию. Применительно к выполнению операций, дисциплинировать и упорядочить такой контроль можно с помощью размещения чек-листов [23] Чек-лист (с англ. Checklist, перечень, таблица, карта, контрольный список) – список факторов, свойств, параметров, аспектов, компонентов, критериев или задач, структурированных особым образом, с целью упрощения выполнения поставленных задач, в частности, проведения проверки (с англ. Check – проверка, контроль, галочка). , отметка в которых подтверждает выполнение контроля определённой операции (см. рисунок 5.5).