Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Обеспечение распространения лучшего опыта в организации может существенно повлиять на её работу, экономя значительное количество средств, времени и прочих ресурсов. Знание лучшего опыта в организации существенно сокращает время на генерацию и воплощение в жизнь новых идей. Вы уже не прорабатываете ту или иную идею, имея представление об аналогичной из лучшего опыта организации. С другой стороны, подобный обмен лучшим опытом направляет мышление для разработки и реализации новых идей. Согласно распространённому мнению учёных о работе человеческого мозга, вырабатывание новой идеи основывается на уже имеющейся в мозгу информации. Это как строительство домика из имеющихся кубиков: можно построить какой угодно дом (или нечто иное), но кубики будут постоянной частью задачи. Так, распространяя лучший опыт в организации, совершается неравноценный обмен этими кубиками. Неравноценный обмен потому, что кубики лишь прибавляются там, где их раньше не было, но не убывают там, откуда они пришли. Генерировать новые идеи, имея такую мощную подпитку, становится гораздо проще и эффективнее, так как возрастает не только скорость генерации идей, но и их качество. Это очень полезная система, особенно в организациях, занимающихся научным трудом и творческой работой.

Лучший опыт может поступать откуда угодно, начиная с простых производственных операций: от конструкторских и технологических служб, от руководителей различного уровня, реализующих улучшения в своей работе. Где-то улучшение может отразиться лишь на планировке рабочего места, где-то оно может изменить технологию и конструкцию, а где-то оно может потребовать значительных изменений в организации работ, применяемом оборудовании, материале и т. п. Как нам понять, что предлагаемый опыт действительно наилучший, что реализованное улучшение достойно распространения по всей организации? Развёрнутый ответ на этот вопрос можно дать только применительно к определённой организации. Тем не менее, существует два объективных критерия, наиболее распространённых и подходящих для оценки улучшения. Вы уже поняли, что это экономический эффект от реализации улучшения и затрат на неё. С точки зрения лучшего опыта нас интересует то, что мы получим в результате реализации улучшения. Большинство целей, стоящих перед руководителями, в том числе и выраженных в определённых ключевых показателях, можно перевести в денежное выражение. Т. е., чем более амбициозна цель, стоящая перед руководителем, тем большим экономическим потенциалом она обладает, что верно и для ключевых показателей процесса. Получается, что для организации наиболее интересен опыт улучшений с максимальным экономическим эффектом. С другой стороны, в каждой организации существует масса реализуемых улучшений, не требующих затрат вовсе, либо ограничивающихся минимальными вложениями времени и ресурсов. Такие улучшения не менее полезны, так как они существенно добавляют пищи для размышления (кубиков для строительства дома) остальной части организации. Выбор из этой группы идей гораздо сложнее, чем из предыдущей, так как множество мелких идей сопряжено с многообразием их особенностей в плане реализации и применения. Здесь необходимо рассматривать улучшения с точки зрения возможности их применения на другие процессы (рабочие места, участки, технологии и т. п.) организации. Возможно, некоторые идеи сразу найдут своего адресата, а некоторые останутся реализованными только единожды и в одном месте.

Какие решения служат для трансляции наилучшего опыта в организациях? Как уже было сказано, всё зависит от её специфики, однако ниже приведены несколько зарекомендовавших себя решений, которые применимы как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

– Разделение по сферам компетенции или зонам ответственности. Это значит, что разные ответственные работники (или группы работников) аккумулируют, обрабатывают и распространяют лучший опыт, связанный с определённой сферой компетенции, за которую они несут ответственность. Так, например, определённые улучшения и лучший опыт, связанные с технологией, распространяются ответственным работником из технологической службы и т. д. Обязательное требование в таком случае – это всеобщая информированность в организации об определённых центрах компетенции для удобства поиска нужной информации. Минус такого способа – это возможные затруднения при реализации комплексных улучшений, которые могут одновременно относиться к различным сферам компетенции. Но такие затруднения можно решить простой договорённостью, распространяя лучший опыт во всех направлениях.

– Организация отдельной службы, занимающейся учётом, отбором и распространением лучшего опыта в организации. Просто отметим такой вариант, как один из возможных. Отдел это будет или бюро, стоит вообще рассматривать этот вариант или нет, решать вам. При реализации такого способа на практике функция по распространению улучшений относится к людям, непосредственно занимающимися предложениями, анализом, реализацией. Эти люди называются менеджерами по улучшениям.

– Распространение улучшений при внесении и согласовании изменений в стандарте. Можно воспользоваться вынужденной процедурой прохождения определённых инстанций и организовать распространение улучшений, а точнее информации о них, по мере изменения стандарта. Возможно, на определённых этапах необходимо будет организовать рассылку изменённого стандарта, а возможно, получение обратной связи у тех, кто мог бы перенять определённое улучшение.

– Административное давление, то есть установленное высшим руководством требование о распространении и применении наилучшего опыта. Иногда такие меры могут дать неплохие результаты. В таких случаях обязанностью руководителя становится периодическое изучение лучшего опыта организации и его адаптация под специфику процессов своей зоны ответственности. Руководители постоянно должны отвечать на вопрос: «Как вы примените это улучшение?»

– Система ключевых показателей, о которой уже не раз упоминалось выше.

В первую очередь руководители должны быть заинтересованными во внедрении наилучшего опыта, а также в вытягивании и реализации идей своей команды, если применять мотивацию на основе ключевых показателей эффективности процессов.

– Внутренний или внешний бенчмаркинг [24] Бенчмаркинг (с англ. Benchmarking, сопоставительный анализ) – это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы. . Внутренний бенчмаркинг, в данном случае, будет заключаться в периодическом посещении всеми руководителями различных подразделений их организации с целью обмена лучшим опытом. Внешний бенчмаркинг, соответственно, в посещении других организаций с целью приобретения подходящего для себя опыта.