Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
- Название:Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Animedia Company
- Год:2014
- Город:Прага
- ISBN:978-8-0749-9007-6
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса краткое содержание
В книге подробно описывается один из наиболее сложных методов lean, основанный на непрерывном совершенствовании, избавлении от потерь и ритмичном удовлетворении потребностей клиентов. Это первое подробное описание данного метода. В книге отражены различные подходы к его реализации, приведена последовательность внедрения и описана подготовительная работа, а также рассмотрены дополнительные возможности развития метода для совершенствования организации.
Книга будет крайне полезна и интересна не только руководителям и специалистам, применяющим принципы, методы и инструменты lean, но и любому человеку, стремящемуся к совершенствованию повседневной работы.
Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:

Рис. 5.5
Например, в таком виде, когда руководителю необходимо будет только проставлять отметки в виде галочек, крестиков или подписей, выборочно контролируя операции в зоне его ответственности. Такой чек-лист будет служить напоминанием для руководителя о необходимости и качестве проверки, а также некой «второй петлёй» контроля для вышестоящих руководителей. Не стоит забывать, что любая визуализация многократно увеличивает степень контроля и ответственность исполнителя, ведь теперь осуществлять контроль под силу любому работнику. Так, создавая фундамент для доступности и визуализации стандартов, необходимо будет дать ответы на следующие вопросы:
– Кто чаще всего пользуется этим стандартом?
– В каком месте стандарт будет наиболее доступен пользователям?
– Где разместить ссылки на стандарт?
– Какая потребуется визуализация?
– Как организовать контроль над исполнением стандарта?
– Достаточно ли будет принятой визуализации для понимания стандарта?
Руководителю, намеревающемуся создать основу для внедрения стандартизованной работы, необходимо заранее проработать эти вопросы со своей командой. Нельзя ни в коем случае довольствоваться только ответами на несколько вопросов, либо рассматривать их по отдельности. Все ответы и все предлагаемые решения должны складываться, как пазлы, в одну единую систему, логически выстроенную и не имеющую пробелов, необговоренных нюансов и исключений.
Ответ на этот вопрос будет основан на личном опыте, опыте моих коллег и изученном материале о работе некоторых крупных зарубежных компаний.
Все известные организации объединяет всеобщее вовлечение работников в процесс улучшений, а также в изменения стандартов их работы. Это достигается абсолютно разными способами. Идеально, когда работник осознаёт, что он лично влияет на стандарт его работы, он становится хозяином своего дела и начинает работать уже не на директора, а на себя. Но такой уровень культуры непрерывных улучшений в организации встречается, к сожалению, крайне редко. В основном, наличие такой культуры в организации обуславливается высокой степенью вовлечения высшего руководства в работу основного процесса. На практике обратной стороной процесса улучшений является то, что работникам, естественно, не хочется внедрять улучшения, которые могут отяготить их работу: сделать интенсивней труд, сократить время на ожидание и отдых.
Для этого предусматривается соответственная система мотивации, помогающая работнику выбрать между единовременным или долгосрочным бонусом и продолжением бесполезной траты времени на работе. Наибольшее распространение в организациях получили небольшие единовременные выплаты за подачу, либо за реализацию предложений по улучшениям. Стоит отметить, что это не самое эффективное решение, просто нужно с чего-то начинать.
Другим вариантом мотивации работников может стать один из перечисленных ниже нематериальных способов. Несмотря на широко распространённое мнение о том, что «нет ничего лучше, чтобы мотивировать людей, чем деньги», я с этим не согласен. Так, наиболее распространёнными из известных мне способов мотивации являются следующие.
– Визуализация лучших предложений, а также подразделений, подавших или реализовавших их большее количество. Как правило, размещаются на самом видном месте в организации (перед входом в центральный офис и т. п.).
– Проведение конкурсов в бригадах, отделах и подразделениях организации на лучшее предложение и лучший изменённый стандарт.
– Такие нематериальные поощрения, как предоставление оплачиваемого выходного дня, билетов в кино (театр, цирк и т. п.), возможность освоить другую профессию или получить новый инструмент для работы (оборудование, программное обеспечение, компьютер и т. п.) и многое другое.
Для поддержания процесса улучшений широко распространена работа отдельных людей, которые могут называться по-разному: менеджер по улучшениям, кайдзен-менеджер, lean-менеджер и т. п. Их задача сводится примерно к одному: собирать и внедрять предложения по улучшениям, неважно, сами они это делают или при помощи работников и их руководителей, помогать отбирать и внедрять лучшие предложения, а также следить за изменениями стандартов, непосредственно самим участвовать в их изменении. Другими словами, их задача заключается в том, чтобы следить за безукоризненным соблюдением принципа «нет стандарта, нет улучшения», при этом продвигая всё больше улучшений. Отдельная функция, которую также стоит отметить, – это обучение и мотивация работников, помощь им в генерации и формулировании идей, оформлении и внедрении предложений. Работа таких людей, как правило, измеряется в количестве поданных, реализованных и стандартизированных предложений в зоне их ответственности, а также суммарным экономическим эффектом от улучшений.
Мотивацией одних работников, подающих и реализующих предложения, дело не ограничивается. Для обеспечения эффективной работы, необходимо мотивировать и руководителей, так как в первую очередь от них зависит судьба предложения и скорость его внедрения. О мотивации руководителей на основе ключевых показателей мы уже говорили, в данном же случае необходимо обеспечить взаимосвязь между показателями, за которые отвечают и на которые влияют руководители, и качеством подаваемых предложений и изменённых стандартов. Роль руководителя заключается не только в рассмотрении и отборе инициативы снизу (поданных предложений), но и в направлении этой инициативы в нужное русло. То же самое должно происходить и с изменёнными стандартами, каждое изменение должно отражаться на определённых ключевых показателях. А руководитель, стандартизируя результаты каких-либо улучшений, должен отвечать на вопрос: «Как это улучшение повлияет на ключевые показатели и, соответственно, на цели организации?».
И последнее, что объединяет организации, успешно применяемых описанный в настоящей книге метод, – это отсутствие лишней бюрократии. Я не призываю отказаться от неё совсем, она необходима в определённой степени в любой организации. Тем не менее, лучший опыт доказывает, что отсутствие лишних документов существенно упрощает весь документооборот в целом, помогая более оперативно реагировать на изменение рабочих стандартов. Лишние документы – это те документы, которые являются невостребованными долгое время, либо те, взамен которых существуют рабочие аналоги, чаще используемые. Применяя принцип «Заказчик-Поставщик» к таким документам, можно выяснить, что они не имеют определённого Заказчика. Будьте уверены, они не будут работать. Вы можете смело избавляться от них. Оперативные документы – те, к которым постоянно обращаются в работе, которыми пользуются, которые необходимо быстро и своевременно менять. Быстрый возврат их в работу необходим для нормального функционирования основных процессов в организации. Проще говоря, фокус в работе с документацией должен быть смещён на более оперативную рабочую документацию, именно тогда стандарты действительно станут основой метода работы в организации.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: