Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Продолжением следует этап обеспечения условий для реализации улучшений, о чём описывалось в разделе 4 «Какие должны быть условия для развития культуры непрерывного совершенствования?». Помимо всего множества условий, для реализации метода необходимо обеспечить информированность персонала о грядущих изменениях, а также определить тех работников, на которых будет опираться внедрение изменений, т. е. выявить лидеров. Персонал должен знать, что он может реализовывать (как и с чьей помощью) мелкие улучшения, должен понимать, какие предстоят крупные улучшения, и какую пользу они за собой влекут. Руководители, в свою очередь, должны иметь среди своих работников «проводников изменений», т. е. лидеров, с чьей помощью они будут реализовывать улучшения. Так как процесс улучшений должен быть не просто подготовленным, а управляемым, следующим этапом проводится определение целей для улучшений. В разделе 4 «Коротко о целеполагании» раскрывается общая схема постановки и достижения целей. Основная задача этого этапа заключается в установке некого вектора развития организации, а также ориентации работников в соответствии с его направлением. Так как внедряемый метод стандартизованной работы предполагает сохранение и накопление лучшего опыта, мелких улучшений, потенциал которых никогда не иссякнет, то актуальным вопросом в таком случае является направление этих улучшений. Таким образом, до реализации следующего шага необходимо принять определённые цели, в направлении которых вы собираетесь улучшаться. Это сэкономит вам множество ресурсов при работе с мелкими улучшениями, когда не придётся работать с предложениями, противоречащими стратегии организации или не влияющими на определённые показатели её работы. Только после принятия целей для улучшений следует организация системы подачи и реализации предложений, о которой подробней было рассказано в разделе 4 «Как работает система подачи и реализации предложений?» Так как лучше всего стандартизируемый основной процесс знают те люди, которые непосредственно в нём работают (создают ценность), необходимо обеспечить быстрое и качественное поступление информации от них. Накопление лучшего опыта, сокращение потерь, улучшение качества за счёт простых решений должны являться основными направлениями подаваемых предложений. Убедитесь, что работники знают о возможности подавать и реализовывать предложения, понимают, как это сделать, куда должны быть направлены их предложения. Не забывайте о поощрении и мотивации.

Параллельно с реализацией перечисленных выше этапов, можно начинать «Подготовительные работы», описанные в разделе 6. В первую очередь это проведение картирования, улучшения потока с помощью КПСЦ. Перед этим, разумеется, вам необходимо определить основной, создающий ценность поток, который вы будете улучшать. Более подробно об алгоритме и тонкостях применения КПСЦ на практике рассказано в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1]. Основная задача данного этапа заключается в повышении стабильности и предсказуемости процесса. С помощью картирования вы можете улучшать ваши потоки создания ценности бесчисленное количество раз, однако не пытайтесь сделать всё идеальным с первого раза. Внимательно отнеситесь к сбору данных, т. к. информация, полученная при картировании потока, понадобится вам при составлении таблиц пропускной способности процесса. Следующим этапом идёт определение пилотного участка для реализации метода. Об этом было рассказано в разделе 6 «Где начинать реализовывать метод?», однако стоит подчеркнуть несколько важных моментов. Пилотный участок выбирается среди участков улучшенного потока (на предыдущем этапе). Основные критерии выбора – это удовлетворение условий для внедрения метода (см. раздел 6, «Условия для реализации стандартизованной работы»), а также подготовленность и лояльность персонала. Другими словами, необходимо продумать заранее, как будут выполнены перечисленные условия (работа со временем такта, повторяющаяся последовательность операций, наличие стандартного запаса и т. д.). Принимайте решение только после того, как будете уверены, что конкретный участок подходит. С другой стороны, работники участка должны быть достаточно лояльны для реализации изменений. Необходимо быть уверенными, что их можно подготовить, и они не будут сопротивляться изменениям. В этом случае наиболее важным становится выявление лидеров и привлечение их на свою сторону в деле реализации изменений. Выбранный пилотный участок будет являться первым участком основного процесса (улучшенного потока создания ценности), в котором применится метод стандартизованной работы. Но при анализе данного этапа лучше всего смотреть сразу на перспективу и отбирать участки, на которые можно будет распространить опыт после получения результатов на пилотном участке. Степень их лояльности может быть немного меньше, но при успешном улучшении информация об этом быстро распространяется, поэтому повышение лояльности персонала можно спрогнозировать. Следующий этап – это внедрение 5С на рабочих местах, который можно и даже нужно реализовать вне зависимости от внедрения метода стандартизованной работы, либо какого-то другого. Элементарный порядок, эргономика и поддержание чистоты на рабочем месте являются основой стабильности выполнения работ, а также безопасности работника. Об этом инструменте написано много статей и книг, что даёт практически исчерпывающее представление о его работе. Применительно к внедрению описываемого в настоящей книге метода, 5С необходимо применить в первую очередь на пилотном участке, на рабочих местах, которым предстоит работать в соответствии с новыми стандартами. Приведённые выше подготовительные работы (проведение улучшения с помощью картирования, внедрения 5С на рабочих местах) на самом деле требуют продолжительное время (от нескольких недель до нескольких месяцев или даже года) для их нормальной работы. Так, сам анализ при картировании может пройти достаточно быстро, однако стадия улучшений может быть значительно растянута во времени. Немного по-другому обстоят дела с 5С. Здесь внедрение может осуществиться достаточно быстро, однако привычки людей, на которых базируется метод (5С – самоконтроль), вырабатываются достаточно непросто и могут занять от пары недель до нескольких месяцев, в зависимости от степени заинтересованности руководителей (контроля, поддержки и решения проблем). Таким образом, организации, которые уже в настоящий момент времени применяют 5С или реализуют улучшения при помощи картирования потоков, заведомо имеют преимущества перед остальными. Но в lean такое преимущество напрямую зависит от степени вовлеченности и заинтересованности руководителя, поэтому его легко наверстать или утратить. Другими словами, начинайте подготовительные работы прямо сейчас, внедряйте 5С, ставьте цели и улучшайте потоки с помощью КПСЦ, не дожидаясь завершения других работ.