Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Но если взглянуть на проблему с другой стороны, внедрение метода стандартизованной работы является прекрасным фундаментом для перехода на повременную систему оплаты труда. Описание общего принципа перехода представлено на рисунке 8.15. Подготовительные работы при внедрении метода предполагают проведение хронометража выполнения операций и разработку стандартной документации метода. Подключив к этой работе соответствующие службы (например, отдел труда и заработанной платы), можно оценить, сколько будет стоить работа на конкретном участке при переходе на повременную систему оплаты труда. Пошаговое внедрение метода, т. е. последовательное внедрение по участкам, позволяет плавно уходить от сдельной оплаты труда. Разумеется, необходимо учитывать, чтобы работники при переходе не потеряли в заработной плате. Ещё одним фактором, уменьшающим разногласия, является выравнивание производства по количеству и номенклатуре, распределяющее трудоёмкость изготовления определённых изделий и позволяющее выравнивать загрузку работников в течение рабочей смены. Выравнивая загрузку среди работников, мы не только используем возможные резервы, но и ставим всех в одинаковые условия. Перед переходом работникам необходимо разъяснить все преимущества, которые только возможно получить от повременной оплаты труда. Стоит сразу отметить, что поверить в то, что можно не гнаться за количеством и получать такое же вознаграждение, будет очень сложно. Для руководителей переход их подчинённых со сдельной на повременную систему оплаты труда будет означать прибавление работы: повышенный контроль над выполнением, обучение, наставничество и т. д. Впрочем, это вам и так предстоит при внедрении описываемого в настоящей книге метода. В завершение необходимо помнить о стандартизации, т. е. формализации всех связанных с переходом на новую систему оплаты труда документацию. Не забывайте о формализации новых (дополнительных) функций работников, которые они должны выполнять помимо стандартной работы (обслуживание оборудования, 5С и т. п.)

Рис. 8.15

Мы не призываем вас полностью перейти на повременную оплату труда и платить работникам только за часы. Разумеется, существует множество комплексных и комбинированных систем оплаты труда. Вот основное, что необходимо понимать при переходе на повременную (или альтернативную) систему оплаты труда: работник должен выполнять определённую стандартную работу, которая заключается не в производстве большего количества изделий, а в производстве необходимого количества качественных изделий и поддержания работоспособности своей части процесса.

В завершение описания метода и основных, связанных с ним моментов, стоит отметить стандартизацию в непроизводственных и вспомогательных процессах. Пока всё описание основывалось на примерах из производства, где без труда рассчитывается время такта и определяется последовательность выполнения работ. Но что делать с процессами логистики, процессами, происходящими в офисах или в других сферах? Частично мы уже отвечали на этот вопрос, когда описывали условия применения метода. Например, основная задача логистических процессов – обеспечить бесперебойную работу основного процесса и забрать на себя как можно больше потерь из него. Конечно, можно рассчитать время такта и определить последовательность выполнения операций по доставке комплектующих (деталей, материалов и т. п.). Это и нужно сделать, но не раньше внедрения метода в основной процесс. После того, как вы это сделаете, часть потерь перейдёт в логистический процесс. Поэтому его стандартизацию рекомендуется проводить либо параллельно с устранением этих потерь, либо после внедрения метода в основном процессе.

Возьмём теперь процесс ремонта и обслуживания оборудования. Здесь нет ни времени такта, ни повторяющейся последовательности (при желании, конечно, её можно найти). Можно стандартизировать функции персонала, периодичность обслуживания оборудования, порядок обслуживания и проведения анализа и т. п., но применять метод стандартизованной работы в данном случае нельзя.

Что касается офисных процессов, например, обработки, разработки и согласования какой-либо документации, то здесь примерно такая же ситуация.

Несмотря на это, существует масса примеров применения метода к сфере услуг, например, к обслуживанию клиентов. Время такта в таких случаях рассчитывается как отношение доступного для работы времени к количеству клиентов, которых необходимо обслужить. Это количество выражает в данном случае потребность, а каждый клиент является в нашем понимании Заказчиком. Определённые порядки действий по обслуживанию клиентов преобразуются в стандартные операции. Таким образом, в зависимости от потока клиентов можно балансировать стандартную работу между сотрудниками, выравнивать загрузку и стремиться к совершенству. Наиболее яркий пример такой стандартизации, правда, без применения стандартной документации, можно увидеть в сети McDonalds, где количество открытых касс и привлечённых работников зависит от наплыва клиентов. Несмотря на кажущийся сумбур, происходящий при их обслуживании, все действия точно рассчитаны по времени и расстоянию.

Следующий пример из сферы услуг, где можно применить метод стандартизованной работы, это автомойка. Легко рассчитывается время такта, определяются стандартные операции и минимальный рабочий запас, да и балансировку произвести не составит особого труда. Можно перечислять ещё много примеров, подходящих и не подходящих для применения метода, процессов. Руководствуйтесь логикой, изложенной на страницах настоящей книги, соблюдайте основные правила при реализации метода. Адаптируйте метод стандартизованной работы под свои процессы, совершенствуйте стандарты и сам метод.

Уважаемый читатель, вот и подходит к завершению описание метода стандартизованной работы – одного из наиболее эффективных и непростых методов lean. В данном разделе разрешите подвести итог всему вышесказанному и вновь вернуть ваши мысли на ключевые моменты, изложенные в настоящей книге.

Если вдаваться в тонкости каждого элемента метода, рассматривая множество примеров их применения, можно написать ещё одну такую же по объёму информации книгу. Такие темы, как управление персоналом с точки зрения lean, а также встраивание качества тоже заслуживают отдельного подробного описания. В настоящей же книге, по мнению автора, изложен тот минимальный, но достаточный для понимания объём информации, лежащий за пределами специфики определённого процесса, т. е. общая информация, необходимая для внедрения метода, применимая к любому процессу, вне зависимости от его специфики. Разумеется, бывает польза и от «готовых рецептов», однако не такая, как от самостоятельного освоения метода применительно к своему процессу. Поэтому теперь, уважаемый читатель, вам предстоит интересная и полезная работа, реализовать которую призвана помочь настоящая книга.