Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Рис. 10.42

На этом мозговой штурм не заканчивается, следующим шагом является определение потенциала для снижения затрат. К примеру, мы видим, что на первой операции наибольшие затраты по расходу материалов. В этом случае мы должны проанализировать, почему так происходит, своими глазами увидеть эту операцию и понять основные причины затрат, увидеть возможности для улучшения и оценить их потенциал, т. е. насколько мы можем снизить затраты. Возможно, в этой операции по технологии заложено применение основного объёма материала, либо применение особо дорогостоящего материала. Разумеется, это не означает, что там отсутствует потенциал для снижения затрат. Он есть везде, необходимо только найти его. В операции № 2, например, сконцентрированы основные расходы по заработанной плате, это означает, что основные направления для улучшения при расчёте потенциала должны быть направлены на организацию рабочих мест, стандартизацию операций, выравнивание загрузки и т. п. Потенциал так же можно определять как в натуральных величинах, так и в процентном соотношении на основании экспертных заключений МФГ.

Таким образом, проверив каждую операцию потока, мы выбираем те из них, где заключён основной потенциал по снижению затрат.

Например, по потенциалу снижения затрат, по расходу материалов ситуация может выглядеть следующим образом (см. рисунок 10.43). В данном случае потенциал отображён в натуральных единицах измерения, а 80 % по снижению затрат на расход материалов заключён в операциях № 1, № 6 и № 3. Именно на эти операции необходимо воздействовать для снижения затрат.

Рис. 10.43

Выходом анализа затрат является перечень операций с наибольшим потенциалом по снижению основных затрат. Далее, в зависимости от специфики операций и направления затрат вырабатываются меры воздействия (см. раздел 10.2) по каждой операции.

Периодически повторяя анализ затрат, можно не только добиться их снижения на определённом цехе или участке, но и значительно продвигаться в совершенствовании этих показателей в масштабе организации.

Построив карту потока текущего состояния и завершив анализ, работа группы принимает немного иное направление. Для того, чтобы улучшить состояние рассматриваемого потока, необходимо понимать, как он должен быть выстроен, собственно для чего и проводится формирование будущего состояния. Визуализируя необходимое состояние процесса, мы лучше представляем не только его наполнение, но и механизмы функционирования, а вместе с этим возможные недостатки и риски.Проведя тщательный анализ, мы уже имеем определённые направления работ и хорошо знаем основные проблемы.

Вне зависимости от применяемого метода и инструмента, будь то КПСЦ или что-либо более простое, стандартный порядок улучшения предполагает формирование текущего и будущего состояния (процесса, рабочего места, порядка выполнения работы и т. п.). Принимая решения о реализации любых улучшений, необходимо чётко понимать, где мы находимся сейчас и куда мы хотим прийти: как должно выглядеть желаемое будущее. Визуализировав карту потока будущего состояния, группа получает полное представление о нём и может представить механизмы функционирования, сопоставить то, что она видит на карте с поставленными целями и задачами, планировать пошаговые преобразования и т. п.

Сразу необходимо отметить, что следует различать понятия «будущее состояние», «идеальное состояние» и «целевое состояние».

Идеальное состояние КПСЦ – это карта потока, выстроенная в соответствии с принципами формирования будущего состояния и максимально возможно приближенная к идеалу. Это, как правило, максимальное количество выровненных под время такта операций, выстроенных по системе вытягивания, либо поток единичных изделий с минимальным временем прохождения изделия. На практике, идеальное состояние КПСЦ ограничивается лишь воображением МФГ, так как совершенству предела нет.

Целевое состояние КПСЦ – это карта потока, улучшенная по сравнению с текущим состоянием до определённой степени, соответствующей поставленным целям и задачам. Если смотреть по шкале улучшений, то целевое состояние находится между текущим и идеальным.

Будущее состояние – это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока.

Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент.

Предлагаемый алгоритм формирования КПСЦ представлен на блок-схеме (см. рисунок 11.1).

Рис. 11.1

Первым пунктом, записанным в алгоритме как «уточнение требований Заказчика», необходимо вспомнить об амбициозных, сформулированных в начале работы, целях. Хорошо, если о них не забывали на протяжении хода всей работы. Порой, увлёкшись, работа может принимать несколько иное направление, в таком случае необходимо ещё раз обратиться к целям, расставить приоритеты и направить фокус на достижение поставленных целей и задач.

Перед тем, как выстраивать новое состояние процесса (потока), необходимо вспомнить, кто является Заказчиком (неважно, внутренним или внешним) и что он ждёт от нового состояния процесса, как мы можем предвосхитить его желания? На данном шаге происходит некая перестройка мышления МФГ на потребности Заказчика и начало идеализированного мышления.

Следующий шаг – обучение принципам формирования будущего состояния – требует особого внимания. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и МФГ должны подробно изучить эти принципы (подробно описываются в разделе 11.1). После освоения принципов МФГ пошагово формирует идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика (с конца технологической цепочки) и заканчивая Поставщиком (началом технологической цепочки), последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса. Алгоритм пошагового формирования КПСЦ подробнее описан ниже (раздел 11.2).