Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

– Разделение функций между производством и логистикой, или «производство производит, а логистика доставляет»;

– Надёжное сообщение между производственной операцией и логистикой;

– Стабильное размещение изделий в определённом месте.

Опробованная и принятая система управления запасами визуализируется на КПСЦ, и составляется план супермаркета в виде схемы расположения различных изделий с указанием уровня страховых запасов и уровня заказа. Схема нужна для единого понимания управления системой вытягивания и исключения возможных ошибок. Аналогичная работа проделывается для каждой точки, где согласно КПСЦ прерывается поток.

Как известно, один из семи видов потерь – «излишние запасы». Часто этот вид называют просто «запасы», что придаёт абсолютно иное значение понятию и является в корне неправильным. Запасы – это необходимость для сглаживания колебаний спроса, риска поломок оборудования и появления дефектных изделий, без которых невозможно удовлетворение нужд Заказчика точно в срок с должным качеством и по приемлемой цене.Излишние же запасы – это необоснованный перечисленными выше рисками «щит», придающий видимую уверенность в застрахованности от различных проблем и, соответственно, демотивирующий к их решению. Так как определить ту грань, отделяющую уровень необходимых запасов от избыточных?

Во-первых, эта грань постоянно меняется, так и должно быть. На неё постоянно влияют колебания спроса, но внутри её возможна регулировка: повышение стабильности процессов: улучшение качества и эффективности работы оборудования и просто устранение внутренних потерь. Соответственно, при ухудшении качества и эффективности работы оборудования и увеличении потерь понадобится наращение количества запасов.

Рис. 11.9

Во-вторых, количество запасов постоянно необходимо пересчитывать и контролировать, создавая гибкую и эффективную систему управления ими.

В изложенном ниже описании приводится принцип расчёта необходимого уровня межоперационных запасов (незавершённого производства).

Так как расчёты производятся для конкретных операций потока, во избежание путаницы введём два понятия. «Операция потребитель» – это та операция, для которой мы производим расчёт и подразумеваем, что рассматривается система вытягивания, и после «операции потребителя» находится Заказчик (неважно, внутренний или внешний), подающий при необходимости сигнал о требовании в изготовлении изделия. «Операция поставщик» – это предыдущая операция, пополняющая запас «операции потребителя» по мере необходимости, которая, в свою очередь, будет рассматриваться как «операция потребитель» относительно предыдущей к ней операции, например, при расчёте межоперационных запасов между ними и т. д. Так как уже из названия «межоперационные запасы» можно определить, какая операция находится выше и ниже по потоку, то путаницы возникнуть не должно.

Уровень запасов часто представляется в виде воды, скрывающей под собой различные проблемы. В случае рассмотрения принципов расчёта запасов с точки зрения lean, так как это постоянно меняющаяся величина, уровень запасов лучше представить в виде графика в зависимости от времени (см. рисунок 11.10). Принципиально запасы можно разделить на следующие составляющие: рабочие запасы, запасы на время доставки и страховые.

Рис. 11.10

Теперь рассмотрим подробнее каждую из них. Рабочие запасы – это размер партии, который рассчитывается исходя из ежедневной потребности и возможностей производства.

Рис. 11.11

В большинстве случаев через одну и ту же технологическую операцию проходит большое количество различных изделий, причём каждое изделие имеет свой спрос и соответствующее ему колебание спроса. Другими словами, чтобы удовлетворять потребности Заказчика, необходимо изготавливать определённое количество каждой номенклатуры изделий. Казалось бы, нет проблем, нужно всего лишь равномерно распределить месячный (к примеру) план по рабочим сменам (или дням) и изготавливать одинаковое количество каждого изделия ежесменно. Но ситуация осложняется потерей времени на переходы от изготовления одного изделия к другому – наличием времени переналадок. В зависимости от специфики работы оборудования и технологии переналадка может занимать от нескольких минут до часов. По определению, переналадка – это промежуток времени с момента изготовления последнего изделия партии А и изготовлением первого годного изделия партии Б.Таким образом, время переналадки включает время завершения предыдущего процесса (остывание, очистка и т. п.), непосредственно переналадку (съём и установка оснастки), время запуска (нагрев, выход на режим, настройка и проверка качества и т. п.).

Чтобы вычислить размер партии, необходимо знать среднюю потребность (в смену или в день), необходимое и возможное количество переналадок за соответствующий период.

Размер партии между переналадками рассчитывается при помощи коэффициента ЕРЕ (every part every), что в переводе означает «каждая часть каждые…» (имеются ввиду определённые промежутки времени). Данный коэффициент показывает долю суточной потребности, оптимальную к изготовлению между переналадками, и применяется в тех случаях, когда время, необходимое для изготовления ежедневной потребности, и время необходимых переналадок, превышает запланированное (доступное) время работы.

Рассмотрим следующий пример:

Изготовление трёх видов изделия на одной операции. Для простоты вычислений время цикла считаем одинаковым для изготовления всех изделий – 1 минута, т. е. любое одно изделие изготавливается одну минуту, а время переналадки одинаковое при переходе с любого на любое изделие – 60 минут.

Работа осуществляется в одну смену продолжительностью 8 часов, 1 час из которой занимает обеденный перерыв, регламентированные перекуры, остановки оборудования для технологического обслуживания и внеплановые простои.

Данные для задачи представлены в таблице:

Таблица 11.12