Анжела Бэрон - Управление результативностью
- Название:Управление результативностью
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a
- Год:2011
- Город:Москва
- ISBN:978-5-9614-1825-5
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Анжела Бэрон - Управление результативностью краткое содержание
Управление результативностью (Performance Management) – система управления, предполагающая постановку четких количественных задач, методы поэтапного контроля исполнения, оценку квалификации сотрудников и ежегодный анализ эффективности как отдельных людей, так и целых подразделений.
Но что считать высоким результатом? Как добиться от сотрудников максимальной реализации своих способностей и как сделать так, чтобы они делали это с удовольствием? Как связать результаты с вознаграждением и продвижением по службе? Как не превратить управление результативностью в бюрократическую и неповоротливую процедуру?
В книге представлена не только отлично структурированная теория управления результативностью, но и практические решения, предлагаемые авторами – известными профессионалами в своей сфере. Книга адресована менеджерам высшего и среднего уровня, HR-специалистам и консультантам в области оценки и развития персонала.
Управление результативностью - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
• Включение умения управлять результативностью в качестве ключевого критерия в оценку результативности работы менеджера.
• Организация обратной связи методом «360 градусов» для оценки способности линейных руководителей управлять результативностью при работе со своими подчиненными и для выявления на индивидуальной основе недостатков, требующих устранения. Если полномасштабная система «360 градусов» не применяется, то можно предложить сотрудникам отдельно оценить, насколько хорошо их непосредственный руководитель справляется с обязанностями по управлению результативностью.
• Регулярные исследования отклика сотрудников на управление результативностью, позволяющие выявить все недостатки и подобрать меры по их устранению.
• Систематическое формальное обучение менеджеров требуемым навыкам управления результативностью. Оно должно сопровождать ввод новой системы в действие, но очень важно еще и встроить его в программы развития менеджеров, особенно будущих менеджеров. Они должны с самого начала усвоить, что управление результативностью – важный элемент их профессиональных обязанностей, что им необходимо овладеть этими навыками и использовать их, и что их деятельность будет оцениваться в том числе и по тому, насколько они преуспеют в решении этой задачи.
• Коучинг и помощь менеджерам на индивидуальной основе в дополнение к формальному обучению. Эту задачу могут взять на себя специалисты по управлению персоналом, хотя идеальные коучи и менторы – это опытные и компетентные в управлении результативностью линейные руководители, убежденные сторонники этой системы.
• Деловое партнерство отдела управления персоналом и линейных руководителей помогает последним оценить значимость управления результативностью для них самих и их подчиненных.
Исполнительный директор по управлению персоналом одной консалтинговой фирмы рассказал нам, как важны для его организации обучение менеджеров и пристальное внимание к умению развивать сотрудников как одной из ключевых компетенций:
Мы уделяем много времени обучению и совершенствованию менеджеров в области управления результативностью. Каждый проходит программу коучинга с использованием схемы компетенций. Мы активно стимулируем желаемое поведение.
Одна из компетенций в этой схеме – умение обучать других. Соответственно, мы оцениваем менеджеров на владение этой компетенцией по тому, насколько успешно они развивают членов своей команды.
Трудно не забывать о задаче профессионального роста сотрудников, но поскольку эта сторона деятельности оценивается и является одной из ключевых компетенций для любого линейного руководителя, она считается важной частью функции менеджера. Очевидно, что одни справляются с этой задачей гораздо лучше других. Для тех, кто не справляется, она вносится в индивидуальный план развития. Например, им следует научиться управлять результативностью, не соответствующей ожиданиям, лучше определять потребности сотрудников в обучении или разрабатывать для них индивидуальные планы развития.
На мой взгляд, процесс управления результативностью в конечном счете хорош или плох настолько, насколько хороши или плохи менеджеры, которые его осуществляют. Одни из них в этом отношении значительно опережают других, но вы можете дать им в помощь немало инструментов.
Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS, описывает модель партнерства линейных руководителей со специалистами по управлению персоналом следующим образом:
Нынешняя модель управления персоналом в Halifax BOS работает в связке с бизнес-функцией. Мы фокусируем внимание на бизнес-операциях и изучаем, как работают менеджеры. На собраниях членов команд и их руководителей мы обсуждаем те или иные вопросы. Теперь можно все обдумать и понять, где наблюдаются какие-либо проблемы, за которые еще никто не брался.
First Direct также ставит во главу угла роль HR-службы как делового партнера. Джейн Хэнсон, менеджер по развитию организации, поясняет:
Роль HR как делового партнера – это в значительной степени роль информационного канала. Я прихожу на собрания руководителей высшего звена не реже раза в месяц, иногда каждую неделю или две недели. Мы обсуждаем происходящее (например, в сфере управления результативностью) и делимся с менеджерами мнением о том, что из этого может выйти. Так мы добиваемся их поддержки.
Этический аспект управления результативностью
Уинстэнли и Стюарт-Смит [26]предложили четыре нравственных принципа, на которые необходимо опираться при разработке процесса управления результативностью. Это уважение к личности, взаимное уважение, справедливость процедур и прозрачность процесса принятия решений.
Факторы, влияющие на оценку справедливости процедур, описывают Тайлер и Биз [27]. Это должное внимание к точке зрения сотрудника, устранение личной предубежденности или симпатии аттестующего по отношению к сотруднику, применение одних и тех же критериев оценки ко всем сотрудникам, быстрая обратная связь с сотрудниками по принятым решениям и исчерпывающее объяснение причин принятия конкретного решения.
Новое в управлении результативностью
Исследование, по результатам которого написана эта книга, подтвердило, что позитивные тенденции, отмеченные IPD в 1997 г. [28], на сегодняшний день воплощаются в жизнь. Их можно описать словами компаний, которые фигурировали в изученных нами кейсах:
• «Мы требуем от менеджеров поведения, соответствующего ключевым ценностям нашей организации. Таким образом, компетенции являются отражением ценностей, и аттестации менеджеров по результативности призваны оценить, насколько их поведение отвечает ценностям» (Centrica).
• «Предполагается, что наши линейные руководители должны считать его [управление результативностью] ценным подспорьем при управлении командами, а не обременительной рутиной» (Centrica).
• «Управление результативностью опирается на принципы управления карьерным ростом и обеспечения лучшей результативности» (Крэнфилдский университет).
• «Череда механических задач и процессов не сделает управление результативностью неотъемлемой частью повседневной жизни» (Halifax BOS).
• «Управление результативностью заключается в коучинге, руководстве, стимулировании и вознаграждении коллег с целью раскрыть их потенциал и улучшить результаты деятельности организации. Там, где оно эффективно, оно основано на грамотном лидерстве и качественных наставнических отношениях менеджера и команды» (Halifax BOS).
• «Управление результативностью – залог того, что наша деятельность направляется ценностями и отвечает задачам нашей организации» (Шотландский парламент).
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: