Анжела Бэрон - Управление результативностью

Привязанная ко времени (Time-framed) – достигаемая в согласованные сроки.

Ожидания должны определяться на основе должностного профиля, в котором описывается суть должности, и указываются составляющие конечного результата работы в этой должности. Кроме того, в должностном профиле должны быть перечислены компетенции (знания и навыки), необходимые для выполнения должностных задач, и любые конкретные требования к поведению сотрудника в рамках схемы компетенций организации.

Таким образом, процесс начинается на этапе планирования результативности с анализа и, при необходимости, изменения существующего должностного профиля или создания нового. Для каждой составляющей конечного результата обсуждаются и согласовываются текущие ожидания и все конкретные целевые показатели или задачи, изменения в поведении или требования в плане развития/обучения, связанные с этими областями. В ранее приведенном примере составляющая конечного результата может быть изменена следующим образом: «Отвечать на обращения и жалобы клиентов быстро, эффективно и вежливо, добиваясь удовлетворенности клиента», а цель – «Рассматривать 90 % обращений в течение одного рабочего дня». Вопрос об ожиданиях необходимо увязать с более общим – как данный сотрудник может способствовать в целом улучшению качества обслуживания клиентов. Для достижения соглашения можно обращаться к схеме компетенций в связи с любым изменением в требованиях к поведению и рекомендациях по их выполнению. Может потребоваться и дальнейшее обучение. Тогда итогом обсуждения становится дополнительное соглашение о способах измерения и оценки результативности в данной области. Это сложная, но жизненно важная часть процесса. Необходимо согласовать, каким образом и по каким показателям будет измеряться результативность, или каким способом, на основании каких фактов сотрудник сможет подтвердить, что хорошо выполнил работу.

Джо Дагдейл, исполнительный директор по управлению персоналом компании Centrica Communications, поясняет:

В частности, мы пытаемся укрепить связь между результативностью отдельного сотрудника и результативностью компании в целом и добиться соответствия задач и целевых показателей для сотрудников задачам организации. Большинство руководителей высшего звена стремятся установить прямое соответствие между целями сотрудника и административным планом для подразделения, в котором этот сотрудник трудится. Наш административный план охватывает семь важнейших аспектов деятельности, и мы совместно добиваемся, чтобы индивидуальные задачи вытекали из них. В противном случае мы говорим сотруднику, что едва ли это правильная цель. Затем цели трансформируются в ключевые показатели результативности. Вы всегда можете узнать, кто отвечает за предоставление той или иной услуги.

Чтобы повысить результативность, необходимо знать, какова она на сегодняшний день. Действительно, часто приходится слышать: «Что нельзя измерить, тем нельзя и управлять». На этапе планирования необходимо достичь согласия относительно критериев, по которым будет оцениваться, насколько решены поставленные задачи. Это могут быть непосредственные показатели результативности или параметры измеряемых результатов трудовой деятельности. или это могут быть столь же наглядные показатели, связанные с выполненными задачами или проектами, отвечающими определенным требованиям.

Ситуация усложняется, если приходится пользоваться качественными характеристиками поведения сотрудников или такими показателями результатов, которые нельзя измерить. Тогда оценка результативности становится гораздо более субъективной, а значит, потенциально предвзятой, несправедливой или непоследовательной. Чтобы этого избежать, стоит использовать объективные факты, характеризующие поведение и результаты деятельности сотрудника. Необходимо собрать фактические данные, на основе которых выносится суждение. В вышеприведенном примере с торговым представителем можно получить следующие факты, показывающие, насколько он результативен. Они могут касаться оперативности (компьютерные данные о скорости отклика), эффективности (данные о вторичных обращениях или жалобах клиентов) и вежливости (исследование удовлетворенности клиентов). Проблема заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще неизмеряемы, а измеряемые ничего не значат. Как отмечает Левинсон [29]:

Чем сильнее акцент на измерение и количественную оценку, тем выше шансы, что неуловимые, неизмеряемые элементы задачи будут отброшены. Таким образом, качество работы часто приносится в жертву подсчетам.

Показатели результативности, или параметры, можно разбить на несколько категорий:

• финансовые показатели — доход, капитализация, добавленная стоимость, прибыль, затраты;

• результаты деятельности — число произведенных или обработанных единиц продукции, объем производства, продажи, число новых клиентов;

• воздействие – достижение соответствия стандарту (качества, уровня обслуживания и т. д.), изменения в поведении, завершение работы/проекта, уровень востребованности услуги;

• отклик — суждение других лиц: коллег, внутренних и внешних клиентов;

• время – скорость реакции или время между получением и выполнением заказа, достижения в привязке к графику работ, количество просрочек, срок вывода продукта на рынок, сроки поставки.

Энди Нили и Крис Адамс [30]называют пять самостоятельных, но взаимосвязанных подходов к результативности. Из каждого вытекают свои способы ее измерения:

1. Удовлетворенность ключевых заинтересованных лиц – кто они, что хотят и в чем нуждаются?

2. Качество стратегии – какие стратегии необходимо воплотить в жизнь, чтобы удовлетворить желания и потребности этих ключевых заинтересованных лиц?

3. Качество процессов – какие критически значимые процессы появятся у нас вследствие реализации этих стратегий?

4. Наличие способностей и компетенций – какие способности необходимы, чтобы управлять этими процессами и совершенствовать их?

5. Вклад заинтересованных лиц – какой вклад заинтересованных лиц потребуется для того, чтобы мы могли приобрести и развить эти способности?

При разработке показателей результативности полезно руководствоваться следующими принципами: