Анжела Бэрон - Управление результативностью

Выделяйте суть

Найдите ключевые моменты и ограничьте обсуждение ими. Есть предел критики, которую может вынести человек. Если вы перейдете этот рубеж, сотрудник замкнется в себе, и вы ничего не добьетесь.

Сосредоточьтесь на решениях

Направьте внимание на те проблемы, которые сотрудник способен решить. Пустая трата времени – обсуждать то, над чем он почти или совершенно не властен.

Обеспечьте позитивную обратную связь

Говорите не только о том, что сотруднику нужно улучшить, но и о том, в чем он хорош. Человек с большей охотой берется за повышение производительности и саморазвитие, если это повышает его самооценку.

Встройте обратную связь в трудовые процессы

Насколько возможно, обратная связь должна стать неотъемлемой частью работы. У сотрудников должны быть возможности и стимулы оценивать собственную результативность.

Традиционные схемы оценки достижений сотрудников опираются на идеи программно-целевого управления. Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают целевые результаты и показатели эффективности и в ходе систематических проверок оценивают и обсуждают прогресс, сравнивая промежуточные результаты с целевыми. Главное следствие эволюции управления результативностью за последнее десятилетие – это внимание не только к целям, но и к средствам. Движение в этом направлении диктовалось простым соображением: повышение результативности и развитие сотрудников невозможны без понимания не только того, что нужно сделать, но и как .

Оценка результативности начинается с ретроспективного анализа результатов и причин достижения данного уровня результативности. Результаты соотносятся с согласованными целевыми показателями. При анализе причин учитывается ситуация (системное окружение), т. е. ставится вопрос: «Можно ли объяснить полученные результаты влиянием факторов, неподконтрольных этому сотруднику?» Далее анализируются все индивидуальные поведенческие факторы, которые могли повлиять на результаты. Лучше всего проводить поведенческий анализ с использованием модели компетенций и фактических данных – примеров действительного поведения. Обращение к ним требует согласования с менеджером и сотрудником, внесшим вклад в увеличение или снижение результативности. Пример такой модели, разработанной крупной жилищно-строительной ассоциацией, приводится в Приложении А.

В шотландском парламенте применяется следующий подход:

• Учитывается не только факт выполнения работы, но и то, как она была выполнена.

• Сотрудников оценивают на соответствие восьми ключевым сферам компетенции:

– высокое качество обслуживания;

– гибкость и адаптируемость;

– личный вклад;

– решение проблем и принятие решений;

– лидерство/работа в команде;

– навыки коммуникации и межличностного общения;

– осведомленность о парламентских делах;

– равные возможности – вклад в устранение дискриминации и создание равных для всех возможностей занятости и карьеры.

Со сферами компетенций соотнесены факторы, включенные в схему оценки деловых качеств сотрудников.

• Для каждой сферы компетенций установлены индикаторы одобряемого и неодобряемого поведения. Они указывают сотрудникам, как им следует и как не следует поступать.

В связи с оценкой результативности возникает вопрос выбора вариантов рейтинговой системы. Какие следует использовать, а какие нет? Постараемся ответить на него в следующем подразделе.

Традиционные схемы оценки результативности сотрудников почти всегда включали рейтинг общей результативности в той или иной форме. Рейтинг – это суммарная оценка и основа для принятия решений по оплате труда на основе производительности или вклада в общий результат. Это предопределяет аргументы в его пользу. Но есть и серьезные возражения против рейтинга. Рассмотрим те и другие.

• Рейтинг помогает вынести обобщающее суждение о каждом сотруднике – выявить исключительно продуктивных, отстающих и надежных середняков – с тем, чтобы принять соответствующие меры (обучение, та или иная форма нефинансового вознаграждения). Можно утверждать, что любой аттестующий так или иначе выносит такого рода общее суждение о сотруднике. Так почему бы не занести его в личное дело?

• Без рейтинга невозможна сдельная оплата труда. Впрочем, этот аргумент не соответствует реальности. 52 % организаций, применяющих сдельную оплату (42 % респондентов CIPD), не включают рейтинг в процесс управления результативностью.

• Рейтинги показывают людям, к чему стремиться: «Вы поставили меня на уровень С. Что мне нужно сделать, чтобы подняться до В?»

• Появляется основа для прогнозирования, если верно предположение, что сегодняшние успешные работники останутся таковыми и впредь. Однако достигнутая результативность позволяет прогнозировать будущую лишь при наличии связи – определенных элементов нынешней работы, сохраняющих значение и для должности более высокого уровня.

• Большинство рейтингов субъективны, и трудно согласовать рейтинги, используемые разными менеджерами.

• Попытка охарактеризовать результативность человека в одном рейтинге – это чрезвычайная примитивизация сложного комплекса факторов, влияющих на результаты его труда. Если же делать это после подробного обсуждения сильных и слабых сторон сотрудника, то рейтинг становится поверхностным и произвольным.

• Сама аттестация становится чем-то малозначащим, если завершается составлением рейтинга, особенно диктующего размеры сдельной оплаты труда. Это резко ослабляет ориентацию всего мероприятия на перспективу и развитие – то есть именно на то, что имеет первостепенное значение.

• Оценить результативность по четко установленным количественным критериям, конечно, непросто, но возможно . Но задача справедливой и последовательной оценки является чрезвычайно сложной прежде всего из-за качественных составляющих результативности. Особенное возмущение штата вызывают попытки ранжировать сотрудников по уровням компетенций, поскольку эти уровни, как правило, описываются обобщенными характеристиками ожидаемого поведения. На их основе точного рейтинга не составишь даже при наличии фактических данных о поведении (которые необходимы для оценки).

• Опасно судить о потенциале сотрудника на основе совокупного рейтинга, маскирующего расхождение между всеми этими элементами. Однако нельзя допускать, чтобы низкая общая эффективность сотрудника имела своим результатом повышение по службе.