Анжела Бэрон - Управление результативностью

Группы менеджеров собираются, чтобы оценить схемы ранжирования, применяемые каждым из них, и поспорить о нестандартных решениях или распределениях. Подобная настройка отнимает немало времени. Но это, пожалуй, лучший способ добиться достаточной степени единообразия, особенно если менеджеры в группах еще и делятся знаниями о результативности своих подчиненных. Подобную групповую работу наладили 16 % организаций, участвовавших в исследовании 2003 г.

5. Мониторинг

HR-отдел контролирует распределение рейтингов в подразделениях организации, обращая внимание на все необычные схемы и требуя объяснить причины расхождений, которые кажутся неоправданными. Многие организации предпочитают именно этот подход, хотя есть немало аргументов в пользу подкрепления его обучением менеджеров и настройкой.

6. Патронат

Рейтинг, составленный каждым линейным руководителем, затем просматривает в поисках аномалий и необычных схем менеджер более высокого звена – обычно его непосредственный руководитель. Этой системой пользовались 18 % респондентов, судя по исследованию 2003 г.

Альтернативный подход к ранжированию сотрудников разработала Энн Камминс из консультационной фирмы Humanus для клиента – компании из сферы финансовых услуг. Менеджер и аттестуемый совместно решают, где находится последний в матрице или сетке результативности, представленной на рис. 3. Это «моментальный снимок» совокупного вклада всех сотрудников, который благодаря наглядности является лучшей основой для анализа и обсуждения, чем механическое ранжирование. Оценка индивидуального вклада учитывает как результаты, так и поведение, отношение к делу, подход к работе в целом.

К матрице прилагаются следующие рекомендации по аттестации сотрудника.

Вы и ваш менеджер должны согласовать процедуру аттестации. Она должна быть описана на отдельной странице в начале аттестационного бланка. Целью является сбалансированная оценка вашего вклада в общее дело в течение года. Оценка должна учитывать то, как вы выполняете требования, предъявляемые к вашей должности, зафиксированные в должностном профиле, достигнутые вами результаты и развитие ваших компетенций в течение года. Эта оценка станет основой для повышения оплаты вашего труда в будущем.

Сетка в бланке вашей ежегодной аттестации по результативности помогает сделать «моментальный снимок» вашего совокупного вклада. Она заменяет более привычный рейтинг. Таким образом, ваш вклад определяется не только достигнутым вами результатом, но и отношением к работе и поведением с коллегами и клиентами.

В бланке оценки результативности должно быть отражено, какое место отвел вам менеджер в матрице.

Вертикальную координату менеджер должен определить по итогам сравнения достигнутых вами результатов с поставленными задачами, со стандартами результативности, отраженными в должностном профиле, и любыми другими профессиональными достижениями, зафиксированными в аттестационном бланке. В совокупности они составят ваш результат «на выходе».

Горизонтальную координату определяет общая оценка ваших результатов сравнительно с уровнями компетентности, определения которых даны в должностном профиле.

Отметим, что новичок может оказаться в одном из нижних квадрантов, но это следует рассматривать как указание на необходимость развития, а не отражение его низкой продуктивности.

Похожий «матричный» подход применяет Halifax BOS. Он используется при оценке менеджеров и отражает их результативность в сравнении с менеджерами того же звена. Это не «оценочный рейтинг». Назначение матрицы – помочь каждому сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего, а также выявить все проблемные области, требующие улучшения.

Матрица (см. рис. 4) позволяет рассмотреть одновременно два параметра – результаты бизнес-деятельности и поведение (стиль управления). Этим обеспечивается всесторонняя оценка вклада менеджера с учетом всех должностных требований и исключается краткосрочный фокус на текущих результатах.

Повышение результативности – главная цель управления ею – в значительной степени является обязанностью менеджера. Выступая как наставник (коуч), он поддерживает подчиненных в их стремлении к совершенствованию знаний и умений. Потребность в попечительстве может обнаружиться по итогам формальных или неформальных аттестаций, но возможности для него возникают постоянно в процессе повседневной деятельности.

Всякий раз, когда менеджер поручает сотруднику новое для него дело, возникает возможность взять над ним шефство в овладении любыми новыми навыками или приемами, необходимыми для выполнения работы. Всякий раз, когда менеджер предоставляет сотруднику обратную связь после выполнения порученного задания, – это возможность помочь ему в следующий раз справиться с делом лучше.

Наставничество как элемент нормального процесса управления включает следующее:

• Информирование сотрудников об их успехах. Для этого можно, например, с помощью опроса установить, насколько осознанно они выполняют свою работу.

• Контролируемое делегирование полномочий. Необходимо, чтобы сотрудник не только знал, что от него требуется, но и понимал, какие знания и умения нужны, чтобы выполнить работу на приемлемом уровне. Это позволяет менеджерам обучать и направлять сотрудника на начальном этапе. Попытки учить опытного работника могут восприниматься как неоправданное вмешательство.

• Использование любой возникающей ситуации как возможности обучения.

• Побуждение сотрудников браться за задачи более высокого уровня и наблюдение за тем, как они станут их решать.

Наставничество наиболее эффективно при выполнении следующих условий:

• Наставник понимает, что его задача – помогать сотрудникам учиться.

• У сотрудников есть стимулы учиться: они должны быть осведомлены, что должны повысить нынешний уровень знаний/навыков или улучшить поведение, если хотят, чтобы их работа удовлетворяла других и их самих.

• Сотрудникам подсказывают, чему им следует научиться, и обеспечивают обратную связь, чтобы знать, как у них идут дела.

• Обучение является активным, а не пассивным процессом: сотрудники должны активно взаимодействовать с наставником.