Анжела Бэрон - Управление результативностью

• Часто случается, что достижение «стимулирующей» цели возможно только путем субоптимизации, при этом цели никак не связаны с клиентом, и результаты ограничены. С другой стороны, можно обсудить цели, которые достигаются легче других.

• Формальные оценочные схемы усиливают нежелание менеджеров быть наставниками и вести открытый регулярный диалог с подчиненными.

• Если главным стимулом к работе оказываются деньги, это лишает сотрудников креативности и гордости за свою работу.

К. Энгельманн и К. Рёш(1996): «Управление индивидуальной результативностью» (Managing Individual Performance) [35]

Энгельманн и Рёш перечисляют следующие отрицательные последствия неграмотной разработки или реализации схем управления результативностью – то есть схем, не пользующихся поддержкой менеджеров:

• Низкая мотивация и самоуважение, поскольку сотрудники получают неадекватную обратную связь по результатам своего труда.

• Недостаточность или отсутствие посвященной результативности коммуникации между работниками и менеджерами.

• Непродуктивная трата времени супервайзеров.

• Судебные разбирательства по обвинениям в дискриминации.

Э. Фёрнэм(1996): «Жажда обратной связи» (Starved of feedback) [36]

Эдриан Фёрнэм замечает: «Остается удивляться, почему этот базовый процесс [оценка результативности] применяется так редко, если же вообще используется, то зачастую неграмотно». Он видит этому несколько причин:

• Малодушие – менеджеры слишком боятся давать отрицательную или беспристрастную обратную связь.

• Менеджеры не обучены навыкам оценки своих сотрудников.

• Менеджеры утверждают, что вместо особых часовых встреч пару раз в год они обеспечивают подчиненных постоянной обратной связью каждый день. Однако они не понимают, что обсуждение программного обеспечения, показателей продаж и стратегических планов – это не оценка результативности.

К. Гринт(1993): «Что не так с оценкой результативности? Критика и предложения» (What’s wrong with performance appraisal? A critique and a suggestion) [37]

Отвращение к системам оценки

В определенной степени все оценочные системы вызывают немалую, хотя и не всеобщую, неприязнь и неудовлетворенность. Сильно обобщая, можно сказать, что HR-менеджеры их в целом одобряют, а линейные руководители скорее не одобряют.

Проблемы оценки

Сама оценка связана со следующими проблемами:

• Сложный характер оцениваемых переменных.

• Элемент субъективности, искажающий результат оценки.

• Тот факт, что вознаграждение и карьерный рост сотрудника зависят от одного начальника (аттестующего/менеджера).

• Тот факт, что сотрудники вынуждены работать с аттестующими после прохождения процедуры оценки.

• Существует фундаментальная проблема, связанная с оценкой сотрудников, действующих только в социальном контексте: утверждается, что основная цель схем оценки – ограничить коллективные составляющие работы и усилить индивидуализм в производственных отношениях. «Ф.У. Тейлору это наверняка понравилось бы».

Нереалистичный характер оценки

Имеет ли оценка какое-либо отношение к реальности, и если да, то насколько тесное? Это всегда вопрос по ряду причин:

• Оценивающий смотрит на оцениваемого с некой определенной точки зрения.

• Невозможно «свести всю сложность личности человека к нескольким шкалам в оценочной ведомости».

• Человек – существо многогранное, и разные люди могут воспринимать одного и того же человека совершенно по-разному.

• Чем выше человек в организационной иерархии, тем меньше он обычно знает, что подчиненные думают о нем самом и о его работе.

• Шансы подчиненного когда-либо дождаться от начальника объективной оценки своего труда бывают призрачными.

Выводы

«В истории бизнеса мало найдется систем, обещавших так много и давших так мало». Несмотря на относительно долгую и по большей части неудачную историю схем оценки сотрудников, вовсе отказываться от них не следует. Они лишь требуют более критического отношения. Нужно отдавать себе отчет в их неизбежной субъективности.

К. Хендри, С. Вудворд, П. Брэдли и С. Перкинс(2000): «Результативность и вознаграждение: вычищая конюшни» (Performance and rewards: cleaning out the stables) [38]

Эти ученые выступили с довольно смелым заявлением: «В большинстве организаций оно [управление результативностью] осуществляется поверхностно, и его значение для функции HR не получает должной оценки». Правда, это утверждение не доказано ни одним фактом.

По их предположению, управление результативностью «подрывает» стремление к контролю: «Очень часто оно оказывается способом контроля, а не вкладом в подлинное развитие». В центре внимания исследователей – «темная сторона» управления результативностью, порождаемая ложными путями к вознаграждению. (Главным образом, подразумевается финансовое вознаграждение. В то время как правильное управление предлагает множество вариантов нефинансового вознаграждения, например признание заслуг через систему обратной связи и создание условий для личностного роста.) По их мнению, сотрудников можно стимулировать деньгами – «но будет ли это для них стимулом делать именно то, что эффективно вписывается в деловую стратегию компании?»

Исследователи отмечают, что проблемы управления результативностью «часто списываются на неумелость линейных руководителей, которых считают слабым звеном в системе, разработанной и внедренной другими людьми». В этой связи они обоснованно замечают:

Управление результативностью следует рассматривать прежде всего и главным образом как управленческий процесс. Если оно перегружает рядовых менеджеров, усложняет их работу и отвлекает от дел, в которых они более продуктивны, значит, оно потерпело поражение.

Д. Макгрегор(1957): «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности» (An uneasy look at performance appraisal) [39]

Самой острой критике подверг оценку результативности сотрудников Дуглас Макгрегор еще в 1957 г. в статье для журнала Harvard Business Review «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности». Он раскритиковал ее иерархическую направленность и ретроспективный характер. Но в противоположность многим другим исследователям этого подхода, Д. Макгрегор не унизился до деструктивной критики. Напротив, он выдвинул несколько ценных соображений, пусть и не полностью согласующихся с сегодняшней точкой зрения по этому вопросу, но, по крайней мере, указавших верный путь развития. Он предложил перенести акцент с прошлого на будущее и подчеркнул важность перехода от оценки сотрудника к анализу эффективности его работы.

Это предполагает более позитивный подход. Начальник больше не экзаменует подчиненного, стараясь выявить его слабые стороны; скорее подчиненный изучает сам себя, стараясь обнаружить не только слабые, но и сильные стороны и потенциал. …Из пассивного «объекта» он становится активным участником процесса. … Ослабляется тенденция превращать в предмет рассмотрения личность подчиненного. Начальник … может стать наставником, помогающим подчиненному самостоятельно выработать решения по конкретным вопросам, которые помогут ему достичь цели.