Анжела Бэрон - Управление результативностью

Критика управления результативностью

• Отсутствие убедительных доказательств того, что эта система действительно повышает результативность работы.

• Возможность возникновения нежелательных побочных следствий: демотивации, с одной стороны, и чрезмерной бюрократизации, с другой.

• Трудность с установлением целевых показателей результативности, которые учитывали бы нематериальные аспекты деятельности, гибко откликались на изменения и исчерпывающим образом характеризовали работу сотрудника.

• Недостаточность времени, отводимого для оценки результативности.

• Возникающие у аттестуемых ассоциации с «полицейским государством», где копятся свидетельские показания, на каждого составляется досье, и «надзор принимает характер подглядывания через замочную скважину»: это разновидность «тейлоризма».

• Черта «менеджеризма» – унитаристский подход к организации. Авторы называют это замечание «резкой критикой» управления результативностью: «оно осуществляется в рамках унитаристской парадигмы и не способно увидеть в организации совокупность разнородных интересов».

• Уклонение от решения вопроса: «Рассматриваются ли отдельные сотрудники в процессе оценки как цель сами по себе или просто как средства достижения чьих-то целей?» (предполагается, что типичен второй подход).

• Укрепление моделей «навязчивого контроля».

Нравственные принципы

Процесс управления результативностью должен опираться на четыре нравственных принципа:

• Уважение к личности.

• Взаимоуважение.

• Справедливость процедуры.

• Прозрачность принятия решений.

Модель управления результативностью

Используемая модель включает три основных процесса:

• Постановка целей.

• Управление достижением целей.

• Сравнение результатов с целями.

Предложения

Рекомендуется при разработке систем управления результативностью учитывать точку зрения всех заинтересованных лиц, что предполагает более значительную роль отдельных сотрудников как «творцов» этой системы, а не ее «жертв». Многие организации повально увлеклись идеями плюрализма, и это означает, что прислушиваться следует не только к голосу власть предержащих. «Но задействовать плюрализм в работе организации возможно лишь там, где есть консенсус. Если же согласия нет, раскол неизбежен».

Необходим подход, основанный на принципе «синтеза интересов всех участников». Нужно не только изучить все интересы, но и узнать, как участники относятся к этой деловой стратегии, и учесть их взгляды при разработке системы.

Изучение кейса

Для внедрения процессов управления результативностью в Британской школе остеопатии был применен «мультифидуциарный анализ заинтересованных сторон». Он включал интервью с ключевыми сторонами для согласования стратегических целей организации, использование дельфийского метода прогностики, чтобы получить независимую точку зрения, проведение фокус-групп с тренерами и клиентами (студенты), а также анкетирование и глубокие интервью с клиентами (пациенты).

Выводы

Необходимо перенести внимание с оценки измеряемых параметров результативности и вынесения суждения на «углубление понимания и формирование доверия, что способствует искреннему диалогу».

Взгляды критиков управления результативностью демонстрируют иную точку зрения на эту систему, нежели у авторов книг и статей, дающих рекомендации по ее применению. Эта точка зрения весьма любопытна. Ее сторонники идут дальше риторики (излюбленное ругательство теоретиков), подвергая рассмотрению силы, которые задействуются при управлении результативностью. Необходимо признать, что во многих организациях (но не в тех, с которыми мы контактировали) оценка результативности осуществляется по старинке и не может быть ничем иным, кроме способа вербовки сторонников, как отмечают эти авторы. Также возможно, что аттестация часто проводится неправильно, хотя наше исследование этого не подтверждает. Когда же схемы оценки предполагают вынесение суждения сверху вниз, то они могут быть инструментами одностороннего принуждения. Более того, существует опасность, что риторические рассуждения о результативности так и не воплотятся в реальность. Воплощение в конечном счете зависит от принятия этой идеи линейными руководителями и их способности ее реализовать, чего нельзя гарантировать.

Опасность бюрократизации системы управления результативностью также существует . Если она включает рейтинги результативности, то они могут быть непоследовательными и основанными на субъективном мнении.

Все эти стороны системы управления результативностью в организации следует иметь в виду, обдумывая ее внедрение или совершенствование. Когда менеджеры выказывают стремление добиться «общего понимания», верят ли они в действительности в то, о чем говорят? И будут ли должным образом изменены процессы (включая, например, коммуникацию, обучение, поддержку, руководство, консультирование и оценку), чтобы гарантировать достижение озвученной цели? Если нет, то правы окажутся те авторы, которые считают, что об управлении результативностью говорится много бессмыслицы. Слова менеджеров о своей поддержке подхода с точки зрения заинтересованных лиц также должны быть доказаны на деле. Сомнения ряда авторов на эту тему, процитированные в данной главе, вполне может подтвердить опыт многих организаций.

Таким образом, из этой критики можно почерпнуть много полезного, но с одной оговоркой. По большей части указанные исследования посвящены системам оценки результативности 1980-х гг., когда недостатки, о которых говорится в них, действительно были повсеместными. Наше исследование свидетельствует, что процесс управления результативностью с тех пор эволюционировал, и что специалисты-практики усвоили уроки прошлого. Например, многие наши респонденты подчеркивали роль линейного руководителя в системе управления результативностью и во многих случаях считали невозможным навязывать ее. Они считали, что внедрение этой системы линейными менеджерами должно быть их личным решением, основанным на понимании преимуществ управления результативностью для них лично и для всей организации.

Только 49 % компаний, осуществляющих управление результативностью и принявших участие в анкетировании CIPD, пользовались рейтингами. Таким образом, оценка результативности в грубом «судебном» смысле не применялась большей частью организаций. Это заметный шаг вперед. Согласно интервью и опросам в фокус-группах, процессы управления результативностью все более соответствуют нравственным принципам, сформулированным Уинстэнли и Стюарт-Смит.