Анжела Бэрон - Управление результативностью

В этом отношении, как и во многих других, Макгрегор оказался первооткрывателем одного из общепризнанных ныне методов управления персоналом.

Т. Ньютон и П. Файндли(1996): «Игра в Господа Бога? Результативность оценки» (Playing God? The performance of appraisal) [40]

Аргументы

Большинство авторов, пишущих об оценке сотрудников, находятся под чрезмерным влиянием исследователей 1950–1960-х гг., изучавших «отношения новых людей» (например Дугласа Макгрегора). Их труды содержат «унитаристские рекомендации, обычно не учитывающие ни контекста, ни следствий» и утверждают, что оценка сотрудников должна служить некоему предполагаемому общему интересу работодателя и работника (бесспорно, эти теоретики Макгрегора не читали).

Аттестующие не могут считать аттестацию «средством помощи и совета», если есть вероятность использования ее результатов при принятии решений о повышении и понижении по службе.

Виды аттестации, предполагающие диалог аттестующего и аттестуемого, вызывают подозрения. Они формируют «желание усилить управленческий контроль под видом его делегирования».

В оценке можно усмотреть особую стратегию менеджеров, «имеющую своей целью выяснить, добровольно ли сотрудники выполняют требования к ним», и побудить их регулировать и контролировать собственное поведение.

Автор отрицает, что между аттестующим и аттестуемым могут сложиться «отношения, характерные для людей нового типа», при которых аттестация будет равно полезна им обоим.

Выводы

Чтобы лучше понять ситуацию в организации, где проводится аттестация, и, соответственно, аттестацию как таковую, нужно признать различие интересов аттестующих и аттестуемых.

Ф. Стайлз, Л. Грэттон и К. Трасс(1997): «Управление результативностью и психологический контракт» (Performance management and the psychological contract) [41].

Опираясь на результаты своего исследования, теоретики из Лондонской Школы бизнеса подняли вопрос о том, как увязать результативность со стратегией. Они отметили, что три изученные ими организации внедрили требования ценностного характера, с тем чтобы индивидуальные целевые показатели сотрудников были сопряжены со стратегией и ценностями организации. Но исследователи также заметили следующее:

Под давлением краткосрочных требований бизнеса цели, выраженные в понятиях корпоративной культуры (например командная работа или инновационность), иногда получали низкий приоритет у менеджеров, видевших подлинную задачу в исполнении бюджетных или финансовых целей организации.

Более того:

Индивидуальные цели обычно задавались сотруднику боссом, а не вытекали из совместного обсуждения. Соответственно, они и воспринимались как навязанные, и естественно, мотивировать ими сотрудников было сложно.

В общем, исследователи отметили, что «несмотря на то что в организационном плане процесс оценки имеет большое значение, на деле менеджеры довольно апатично и даже скептически относятся к нему». «Есть свидетельства значительного разочарования сотрудников», – заявляли они, хотя никаких подтверждений не привели. По их мнению, виной тому были следующие обстоятельства:

• оценочный процесс воспринимался как бюрократический;

• у процесса не было положительных последствий;

• менеджеры по-разному оценивали результативность своих сотрудников;

• типичной была оборонительная позиция (менеджеры довольствовались тем, что выставляли всем средний балл);

• аттестации часто были слишком краткими, чтобы всесторонне обсудить вклад сотрудника в общее дело и достигнутые им результаты.

Б. Таунли(1990/1991): «Аттестация в университетах Великобритании» (Appraisal into UK universities) [42]

Анализ оценочных схем 30 британских университетов позволил автору сделать следующие выводы общего характера:

• Менеджеры видят в аттестации чисто технический аспект своей деятельности.

• Аттестацию следует воспринимать как «совокупность признаков, значение которых интерпретируется в зависимости от контекста, где она внедрена и функционирует».

• Если аттестация не учитывает контекст, то игнорирует «несходные, порой конфликтующие интересы», повлиявшие на выбор формы аттестации.

• Рассмотрение аттестации в контексте, где она функционирует, «указывает на разнообразие функций, в которые можно внедрить одну и ту же систему».

• Аттестация может стать «механизмом, способствующим согласованию интересов, высказыванию встречных требований и протеканию политических процессов. Разработчикам оценочных схем очень полезно об этом помнить».

• Как ответил респондент из одного из университетов, «под «аттестацией» обычно понимается вынесение начальником суждения о подчиненном, то есть односторонний процесс, направленный сверху вниз».

Б. Таунли(1990): «Дискриминирующий подход к оценке сотрудников» (A discriminating approach to appraisal) [43]

Менеджеры в силу самого своего положения уполномочены определять и/или регулировать определенные стороны деятельности других людей. Для понимания менеджмента центральным является понятие контроля.

Власть реализуется через три составляющих: знание (например, методов наблюдения, приемами учета), механизмы надзора и административное руководство сотрудниками и группами.

Оценка сотрудников, по определению, является деятельностью менеджеров и заключается в «предоставлении данных, демонстрирующих эффективность расходования ресурсов на благо организации». Роль аттестующих оформляется путем установления порядка аттестации. Управление неразрывно связано с контролем трудового процесса.

Один из неустранимых парадоксов аттестации – «информация, необходимая для обеспечения эффективной работы организации, не появится, если считается, что она угрожает интересам индивида».

Аттестация функционирует в форме «паноптикона» [предложенная Джереми Бентамом в XIX в. идея устройства круговой тюрьмы, имеющей центральную башню смотрителя, откуда можно надзирать за действиями всех заключенных]. Процесс оценки принимает именно такую форму, поскольку сочетает иерархичность, одностороннее наблюдение и «стандартизующее суждение». Анонимный и постоянный надзор подчеркивает значение мониторинга.

Оценка сотрудников – это «мера дистанционного контроля как в пространственном, так и во временном отношении». Она «иллюстрирует, как знание индивидуальных качеств сотрудника и выполняемой им работы позволяет менеджерам осуществлять руководство».

Д. Уинстэнли и К. Стюарт-Смит(1996): «Результативность под надзором: моральный аспект управления результативностью» (Policing performance: the ethics of performance management) [44]

Аргументы

Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего, они демотивируют сотрудников и «часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для “надзора” за результативностью».