Анжела Бэрон - Управление результативностью

• Наставник слушает сотрудников, чтобы узнать их пожелания и потребности.

• Наставник действует конструктивно, делая акцент на сильных сторонах и достижениях сотрудника.

Примеры

Респондент из организации сферы финансовых услуг рассказал нам:

Мы стремимся создать культуру наставничества. Чтобы люди были уверены в способности учить других, мы организовали курсы наставничества. Быть наставником вовсе не значит сидеть битый час с обучаемым – порой достаточно 30 секунд обсуждения и последующей обратной связи. Мы сделали это неотъемлемой частью своей работы. Мы стимулируем менеджеров превращать эту обязанность в элемент своей повседневной деятельности. Нам пришлось преодолеть обычные сомнения: «Где же я найду время на все это?» Но мы подчеркнули, что это непременный элемент работы менеджера, включив наставничество в описание его компетенций. И менеджерам пришлось стать гораздо более эффективными наставниками.

В HBOS наставничество – обязательная составляющая каждодневной деятельности. И главное в ней не бумажки, а постоянное обсуждение проблемы результативности менеджерами и сотрудниками и вытекающие из этого действия.

Управление результативностью заключается не в заполнении бланков, в отличие от многих традиционных систем оценки деловых качеств или достижений сотрудников. Тем не менее, при анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Схемы сдельной оплаты требуют данных о результатах аттестации или ранжирования. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств или для развития необходимых компетенций и навыков. Пусть лучше бланки истреплются от частого использования, но не лежат по папкам аккуратным, но мертвым грузом.

При разработке документов для системы управления результативностью следует добиваться их максимальной простоты и краткости, а также оставлять на листке достаточно свободного места для комментариев. Грамотно составленные бланки максимально понятны для заполняющего, и их можно снабдить дополнительными комментариями. В бланк должна вноситься следующая информация:

• составляющие конечного результата из должностного профиля;

• согласованные целевые показатели по каждой из составляющих конечного результата;

• составляющие ценностей или компетенций;

• оценка результативности по каждой из составляющих конечного результата, ценностей или компетенций;

• подробности всех планов по повышению результативности и развитию.

Пример бланка, содержащего все эти элементы, приводится в Приложении В.

Данные

Способность организации доносить ценность и вклад своих сотрудников ключевым заинтересованным сторонам в настоящее время считается чрезвычайно показательной. Эта ценная информация дает подлинное понимание потенциала компании в долгосрочной перспективе. Сегодняшний финансовый мир знает, что значительную часть ценности любой организации составляет нематериальная ценность – то есть люди.

Однако измерить так называемый человеческий капитал значительно труднее, чем другие виды капитала. Из-за этого менеджеры нередко пренебрегают им при принятии решений. Сегодня специалисты не только по HR, но и по бухгалтерскому учету, прилагают немалые усилия, чтобы выработать схемы и параметры, действительно помогающие оценить человеческий капитал организации.

Система управления результативностью создает большой объем информации. Если собрать этот материал и грамотно его проанализировать, это пополнит понимание ценности сотрудников и их вклада и будет полезно менеджерам при принятии решений. Поэтому некоторые организации разрабатывают различные виды документации, например так называемые информационные панели, или сводки показателей результативности. В них заносятся данные, собранные в процессе управления результативностью. Таким образом обеспечивается информированность менеджеров и создается основа для разработки инструментария измерений. Этот элемент управления результативностью будет подробно рассматриваться в главе 5.

Управление результативностью успело привлечь пристальное внимание специалистов, особенно ученых-теоретиков. В этой главе мы проанализируем литературу по этой теме и сделаем выводы, которые послужат практикам руководством при создании и применении системы управления результативностью. Начнем с основных вопросов, возникающих при критическом анализе этой системы. Они собраны в следующем подразделе. Многие теоретики и авторы статей по теме высказывали негативное отношение к управлению результативностью на том основании, что оно не решает поставленную задачу – главным образом, поскольку не учитывает сложности процесса. Далее в главе приводятся рекомендации для практиков по решению проблем, освещенных в литературе.

Ниже приводятся самые существенные сомнения авторов статей и исследователей по поводу управления результативностью (с указанием авторства):

1. Трудно добиться признания системы управления результативностью линейными руководителями и заставить их вообще ее внедрять, тем более грамотно применять (Карлтон и Сломан; Энгельманн и Рёш; Фурнэм; Стайлз и др.).

2. Управление результативностью едва ли возможно из-за сложности процесса и трудностей, неизбежно связанных с попыткой одного человека подвести итог результативности другого: «Оценка результативности требует изощренных психологических и социальных навыков, которыми многие менеджеры не смогут овладеть» (Боулз и Коутс).

3. На практике преобладают неудачно разработанные или неграмотно реализуемые схемы управления результативностью (Энгельманн и Рёш).

4. Менеджеры склонны к унитаризму («Мы все едины, наши интересы совпадают»), тогда как для реальных организаций скорее характерен плюрализм – в них сосуществуют несовпадающие интересы, которые необходимо учитывать (Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).

5. Менеджеры охотно рассуждают о развитии, но часто не воплощают в жизнь теории, которые поддерживают на словах (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).

6. Оценка результативности не учитывает системные факторы (Боулз и Коутс; Деминг).

7. Оценка результативности – непоследовательный и, по сути, субъективный процесс (Гринт).