Анжела Бэрон - Управление результативностью

Мы также установили, что 57 % организаций обучают своих менеджеров искусству управления результативностью, а одна треть предлагает определенное обучение всем сотрудникам. Однако не стоит обольщаться: проблемы, на которые указывали критики системы, преодолены не полностью. Исследование, сопоставлявшее практику управления людьми с результативностью организации, обнаружило, что значительная часть компаний пока не прилагает реальных усилий по управлению результативностью и придерживается устаревших представлений об оценке и аттестации сотрудников. Рано также утверждать, что даже лидеры в управления результативностью полностью изжили проблемы, описываемые далее.

Ключевой вопрос звучит так: «Что могут сделать практики для решения проблем, описанных теоретиками?» Рассмотрим ряд предложений.

Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью

Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Если его не решить, внедрение управления результативностью окончится провалом. В главе 1 описывались восемь приемов, помогающих убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять. Перечислим их:

• Лидерство, начиная с верхнего уровня.

• Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью.

• Использование компетенций в управлении результативностью в качестве ключевого показателя при оценке результатов труда менеджеров.

• Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих нижестоящими для оценки управленческих способностей линейных руководителей с целью выявления и устранения недостатков.

• Регулярное изучение отклика сотрудников на управление результативностью и устранение недостатков.

• Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которыми должны владеть менеджеры.

• Постоянное наставничество и поддержка каждого менеджера, в качестве дополнения к формальному обучению.

Проблема 2. Сложность управления результативностью

Управлять результативностью сложно. Об этом нужно помнить, создавая эту систему и принимая вышеперечисленные меры для развития требуемых способностей у линейных руководителей. Этот аспект требует постоянного внимания. Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения и повышения квалификации менеджеров. Наставничество, коучинг и поддержка обязательны. Недостаточно и просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки – в особенности, какая от них польза лично им в их управленческой деятельности и достижении собственных целей. Именно поэтому многие из организаций, участвовавших в нашем исследовании, связали управление результативностью с желаемым поведением менеджеров. По сути, это означает, что задача менеджеров в системе управления результативностью заключается в их умении эффективно руководить собственными командами.

Проблема 3. Ошибки в процессах управления результативностью

При разработке программ управления результативностью необходимо выполнить следующие требования:

• Четко определить цели и назначение управления результативностью.

• Описать способы достижения этих целей.

• Обеспечить участие линейных руководителей и рядовых сотрудников в разработке системы.

• Проработать постановку и решение задач: в какой форме они будут ставиться, как измеряться, как индивидуальные задачи будут увязываться с корпоративными, как задачи будут согласовываться.

• Определить основу для планирования результативности.

• Обучить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему.

• Добиться, чтобы менеджеры и их подчиненные считали управление результативностью естественным процессом управления, осуществляющимся на постоянной основе.

• Выбрать методы аттестации сотрудников по результативности, сосредоточившись на том, чтобы избежать оценки «сверху вниз» и обеспечить открытый диалог.

• Сформулировать обязательства обеих сторон по подготовке к аттестациям и участию в них.

• Постараться добиться, чтобы управление результативностью воспринималось всеми как необходимый и полезный процесс управления и развития.

• Разработать простую и удобную документацию – бюрократия должна быть сведена к минимуму.

• Ответить на вопрос, будет ли размер оплаты труда зависеть от рейтинга, который в свою очередь будет присваиваться в соответствии с результативностью. Если да, то необходимо далее решить, какие рейтинги использовать и как. При этом процесс присвоения рейтингов не должен оттеснять на второй план задачу развития сотрудников.

• Если будут использоваться рейтинги, необходимо обеспечить их справедливость и единообразие.

• Изучить перспективность организации с помощью метода «360 градусов» или оценки руководителей подчиненными.

• Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки.

• Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью.

• Выбрать способы разработки системы, включая применение пилотного тестирования.

Проблема 4. Унитаристский и плюралистский подходы

Не следует ожидать, что линейные руководители и рядовые сотрудники будут разделять представления высшего руководства о том, что для них лучше. Они захотят узнать, чем новая система хороша для них лично. Их точку зрения нужно учесть при разработке системы. Обдумайте, как соблюдать интересы сотрудников, и объясните им, что вы предполагаете для этого сделать. Можно организовать специальные тренинги и программы по повышению лояльности и улучшению коммуникации. Эти программы имеют первоочередное значение для эффективного внедрения и использования системы управления результативностью. Недавнее исследование Николаса Кинни и Хуани Сварт [45]для CIPD показало, что организации должны яснее представлять, как у сотрудников формируется чувство своей индивидуальности, в особенности, что является его первичным источником. Что его формирует – организация, в которой трудится человек, его команда, профессия или клиенты? Ответ на этот вопрос укажет компании, какие факторы стимулируют его лучше работать, а главное, охотно делиться знаниями и опытом ради достижения целей и задач организации.