Анжела Бэрон - Управление результативностью

87 % лиц, заполнивших анкету, сообщили о наличии в своих организациях формального процесса управления результативностью. 65 % организаций, сотрудники которых сказали, что такой процесс отсутствует, планировали внедрить его в течение ближайших двух лет.

Большинство компаний-респондентов охватывали формальными процессами всех сотрудников, хотя менеджеры и квалифицированные специалисты имели больше шансов на включение в формальный процесс, чем лица, занятые ручным трудом, производственные рабочие, технические или офисные работники. 37 % респондентов использовали разные процессы для разных групп сотрудников.

При наличии различных процессов респондентам предлагалось заполнить анкету применительно к самой многочисленной группе сотрудников, охваченных формальным процессом. В большинстве случаев (53 %) это были менеджеры.

Мы попросили респондентов перечислить виды деятельности, составляющие процесс управления результативностью в их организациях. Им также было предложено сообщить, считают ли они эту деятельность эффективным способом увеличения результативности. Ответы приведены в таблице 2.

Число респондентов, сообщавших об использовании ежегодной индивидуальной деловой оценке сотрудников, уменьшилось по сравнению с 1997 г., когда их оказалось 85 %.

Постановка и пересмотр целей также стали менее популярны по сравнению с 1997 г., когда этот процесс использовали 83 % респондентов.

Оценка методом «360 градусов» увеличила популярность в сравнении с 1997 г., хотя лишь с 11 % до 14 %. Командная оценка впервые вошла в список инструментов управления результативностью.

Применение оплаты по результату снизилось с 43 % в 1997 г. до 31 % в 2004 г.

Респондентам предложили указать, какое из ряда высказываний наилучшим образом характеризует управление результативностью в их организациях. Результаты приведены в таблице 3.

Судя по всему, оплата по результату актуальна скорее для частных компаний сферы услуг – принципиальным элементом управления результативностью ее назвали 42 % респондентов из этих организаций.

46 % респондентов попытались отделить управление результативностью от аттестаций с целью расчета величины заработной платы. Это было особенно вероятно в частных компаниях сферы услуг и наименее вероятно в бюджетной сфере (55 % и 37 % соответственно).

59 % респондентов сообщили о ранжировании сотрудников по общей результативности. Эта доля была выше в частных производственных компаниях (68 %) и частных компаниях сферы услуг (65 %) и ниже в бюджетных организациях (46 %). В большинстве случаев (72 %) применялись числовые или алфавитные рейтинги, но в 42 % случаев предпочтение было отдано словесным оценочным шкалам. Числовые и алфавитные рейтинги чаще всего использовались в частном секторе, тогда как бюджетные организации предпочитали словесные шкалы. Преобладали рейтинги с пятью уровнями – ими пользовались 47 % респондентов.

Самым популярным методом обеспечения единообразия рейтинговых оценок оказалась групповая оценка менеджеров (32 %). Принудительное распределение использовали только 8 % организаций, хотя среди частных товаропроизводителей оно было более популярно (12 %). 18 % респондентов задействовали систему патроната, 16 % – программы интенсивного кратковременного обучения и семинары и 10 % – учет предыдущих оценок группой менеджеров.

43 % респондентов, пользовавшихся рейтингами, применяли их как основу для принятия решений о сдельной оплате труда. Их доля была выше среди частных товаропроизводителей (54 %) и ниже в некоммерческих и бюджетных организациях (29 % и 30 % соответственно).

В случаях, когда решение о сдельной оплате не требовалось, использовались иные самые разнообразные методы. В 5 % случаев это была ежегодная надбавка к заработной плате, еще в 5 % случаев – национальная платежная система. Остальные оплачивали труд своих сотрудников в соответствии с отраслевыми нормами, решением менеджеров и доступным бюджетом.

79 % респондентов связали индивидуальные целевые показатели с показателями организации. Способы установления такой связи перечислены в таблице 4.

Данные, которые обеспечивает система управления результативностью, чаще всего находятся у службы персонала (74 % случаев). Однако 72 % респондентов сообщили, что документацию хранят линейные руководители, и 67 % – что копии документов имеются у самих сотрудников.

По большей части, целевые показатели результативности для каждого сотрудника устанавливают руководители высшего звена или лидеры команд. Но в данном отношении между отраслями заметны существенные различия. В сфере услуг отдел управления персоналом, линейные руководители и рядовые сотрудники отвечали за это значительно чаще. Вся информация с разбивкой по отраслям приведена на рис. 5.

Большинство респондентов использовали систему зрелости управления результативностью, которая складывалась в течение нескольких лет (см. рис. 6).

46 % респондентов сообщили, что на развитие их систем потребовалось менее одного года, 35 % – более одного, но менее двух и 14 % – более двух лет. Компаниям сферы услуг и некоммерческим организациям в общем требовалось меньше времени на развитие своих систем.

В 57 % случаев реализация системы управления результативностью заняла менее года, в 29 % – более одного, но менее двух лет и в 10 % – свыше двух лет. Как правило, этот срок оказывался более долгим в бюджетных организациях – лишь 40 % из них справились с задачей менее чем за год.

Только 23 % респондентов консультировали весь свой персонал по вопросам управления результативностью. Однако руководители высшего звена получали консультации в 73 %, а сотрудники отдела управления персоналом – в 57 % организаций. Наблюдались некоторые отраслевые различия (полную информацию см. рис. 7). Так, вероятность консультирования всего штата была значительно выше в некоммерческих организациях. Наиболее распространенной формой консультации оказались сессии инструктажа для сотрудников (51 %). 24 % респондентов созывали консультативные группы представителей от сотрудников, а 45 % распространяли информацию и пояснения через линейных руководителей. Только 2 % респондентов вообще обошлись без консультирования.