Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека. Большинство профессионалов не желает, чтобы их куда-то вели или ими управляли, и очень скептично относятся к чьим-то предложениям о том, как им заниматься их делом или к комментариям о своей работе. Следовательно, желающий повести за собой профессионалов должен отвечать строгим критериям, прежде чем он или она сможет эффективно влиять на профессионалов.

Для того чтобы разобраться, какой вид лидерства действительно работает, давайте рассмотрим те вопросы, которые редко произносят вслух, но которые приходят на ум каждому профессионалу всякий раз, когда назначается или избирается новый лидер: «Почему я должен идти за тобой? Почему я должен слушать то, что ты будешь говорить?». Если лидер хочет дать ответ на эти вопросы, то он должен выдержать четыре испытания: на мотивы, ценности, компетентность и стиль.

Первое испытание, которое Вы должны пройти в качестве потенциального лидера, это испытание на мотивы. Я приму ваше влияние и руководство только в том случае, если вы можете доказать мне, что главной вашей целью является успех группы или учреждения, а не стремление возвеличить лично себя. Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы помогать другим добиваться успеха, а не бороться только за свой собственный успех. Если я не доверяю вашим мотивам, то все остальное уже не будет иметь значения, потому что меня заботит в первую очередь ваша целостность.

Как вы можете убедить меня в искренности своих мотивов? Очевидно, я буду смотреть не на слова, а на дела. Помогали ли вы раньше другим? Бывало ли так, что вы привлекали других сотрудников к вашим отношениям с клиентами и наделяли их какой-то ответственностью? Прежде чем о вас начали думать как о потенциальном лидере, была ли у вас привычка помогать другим людям, тратили ли вы свое время и идеи, чтобы помочь им добиться успеха, даже при том что лично вам это не приносило никаких непосредственных выгод или благ? Можете ли вы привести мне примеры того, как вы ставили на первое место интересы фирмы (или подразделения), даже если для этого лично вам приходилось чем-то пожертвовать?

Я не склонен верить обещаниям, что Вы начнете поступать так , если станете лидером – черного кобеля не отмоешь добела. А мне нужен тот, кто уже вел себя именно так! Общеизвестно, что лидеры часто говорят о необходимости командной игры для успеха фирмы или подразделения. Прекрасно, а проявляли ли вы себя членом команды, когда были всего лишь одним из нас? Легко и просто быть образцом для подражания, если ты занимаешь руководящую должность, но насколько хорошим образцом для подражания ты был до своего назначения?

Стремясь лучше понять ваши мотивы и отношения, я могу также побеседовать с младшими сотрудниками, работавшими с Вами при выполнении прошлого проекта. Что они думают о вашем руководстве, о ваших организаторских способностях как руководителя проекта? Держали ли вы всех в курсе того, как идут дела? Проводили ли вы собрания членов группы? Находили ли вы время для того, чтобы учить и направлять подчиненных? Проявляли ли вы требовательность в сочетании с благожелательностью при делегировании значительной ответственности и помогали ли людям достичь большего? Если вы не проявили себя как хороший менеджер или лидер во время работы с клиентами, то почему я должен думать, что вы будете вести себя как-то иначе, если станете руководителем фирмы или подразделения?

Если меня устраивают ваши мотивы, то следующее, что мне очень хочется знать, это: «Что является вашими важнейшими ценностями? ». Я приму ваше влияние и руководство, если (и только если) я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели. Я хочу, чтобы у вас имелась собственная концепция практики, которой я мог бы вдохновиться и которую мог бы разделять с вами. Однако мне вовсе не хочется услышать от вас, что вы разработаете такую концепцию, как только вам будут вручены бразды правления. И ваша приверженность недавно разработанной концепции практики не будет казаться мне заслуживающей доверия. Я хочу такого лидера, который уже имеет ясные ценности и действует в соответствии с ними. Уж если меня должен кто-то вести за собой, то я хочу, чтобы это был принципиальный человек, а не кто-то, действующий из соображений личной выгоды.

Я хочу обратиться к вашему поведению в прошлом, чтобы составить мнение о вашей приверженности заявленным ценностям. Приходилось ли вам когда-либо нести личные затраты, чтобы не поступиться этими ценностями? Например, если Вы заявите мне о своей приверженности самым высоким стандартам качества и мастерства, то я присмотрюсь к вашему прошлому. Бывало ли так, чтобы вы отказывались от работы (или отказались от какого-либо предложения) на том основании, что вы или ваша команда уже слишком загружены и потому не можете качественно выполнить дополнительный объем работы? Многие лидеры действуют так, будто полагают, что было бы ошибкой отказываться от любых наличных, если работа может быть выполнена «адекватно». Не касаясь вопроса о том, следует ли рассматривать такой подход как пример хорошей деловой практики, такое поведение не может быть описано как вдохновляющий пример приверженности стандартам качества и мастерства.

Не учите тому, чего не делаете сами. Меня не вдохновить лицемерием. Меня может вдохновить тот, кто и сам считает и действует исходя из того принципа, что не следует браться за работу, если известно, что мы не сможем выполнить ее с превосходным качеством. Для того чтобы я энергично взялся за дело, вы должны найти какой-то способ показать мне, что вас больше заботит долгосрочный успех, нежели получение какой-то суммы наличными сегодня. Кроме того, я хочу того, кто более заинтересован в общем улучшении дел, а не только в укрупнении бизнеса. Я могу последовать за лидером, но не за тем, кто строит для себя личную империю.

Если ваша работа как лидера заключается в том, чтобы оказывать влияние и мотивировать меня и моих коллег, то вы должны заразить нас своим энтузиазмом. При этом я не имею в виду стремление к деньгам. Если я должен идти за вами и принимать ваше влияние, то я ожидаю, что вы будете жить интересами нашего общего дела, будете внимательны к клиентам и их проблемам и искренне заботиться о достижении значимых результатов. Если ваша основная цель – делание денег, то вы будете плохим лидером. Возможно, из вас получится хороший финансист, но вы будете плохим лидером. Самые лучшие фирмы или руководители групп вдохновляют профессионалов приложить все свои силы для достижения успеха не говоря им: «Упорно трудитесь, и мы разбогатеем», но давая достойную цель как для профессионалов. Если Вы хотите, чтобы я пересилил себя и прошел еще одну милю, чтобы я боролся за обретение истинного мастерства (и, следовательно, делал всех нас богатыми), то помогите мне найти тот внутренний подъем, увидеть вызов, понять, что выполнение того, чего от меня требуете вы, станет и моим личным достижением.