Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Мое внимание может привлечь, например, такое обращение: «Давайте упорно трудиться, и мы действительно сможем стать самыми лучшими, не только по нашему собственному мнению, но и в глазах клиентов и конкурентов. Давайте действительно попробуем, и клиенты увидят глубокое различие между нами и нашими конкурентами. Если мы преуспеваем в этом, то и деньги не заставят себя ждать!»

Если (и только если) я буду и доверять вашим мотивам, и подписываться под вашими ценностями, то мне захочется понять, насколько вы компетентны. Если я должен слушать вас, то я не только ожидаю, но и требую , чтобы вы имели конструктивные новые идеи о том, как улучшить положение дел. Часто говорят, что лидер должен иметь свое видение дела, но это заблуждение. Иметь свое видение дела очень легко: «Мы должны стремиться быть лучшими, стать лидерами качества на нашем сегменте рынка, действуя как единая команда, создавая такую среду, которая будет содействовать выполнению задач, взаимопомощи, повышению благосостояния для всех нас…», – слова всегда остаются теми же самыми! Много труднее выработать инновационные подходы, использование которых поможет нам в достижении всех этих целей.

Поэтому перед тем как решить, принимать ли вас в качестве лидера, я хотел бы знать, способны ли вы предлагать новые способы ведения дел. Доводилось ли вам когда-либо ранее предлагать (или, лучше, внедрять) новые способы повышения эффективности? Новые подходы к обслуживанию клиентов или маркетингу? Новые методики, образцы или инструменты? Новые способы обучать людей и развивать их способности? Существуют ли свидетельства вашего творческого потенциала при управлении любым аспектом бизнеса фирмы? Я спрошу каждого, кто работал с вами: «Зайди вы в тупик, возникни у вас потребность в творческом мышлении, обратились ли бы вы к этому человеку за советом?»

Кроме того, я ожидаю, что если Вы входите в мой офис и начинаете обсуждать вопросы эффективности (как имеют привычку делать менеджеры и лидеры), то у вас будут подготовлены для меня какие-то действительно конструктивные предложения насчет того, как я могу повысить свою эффективность и таким образом добиться больших успехов. Просто говорить мне, что я должен добиваться больших успехов, и не говорить мне при этом, как именно, это не лидерство, а просто оскорбление. Если вы полезны мне, то я буду прислушиваться к вам. А иначе держитесь подальше от моего офиса!

Наконец, если вы прошли все описанные выше испытания, то я поинтересуюсь вашим стилем. Хорошие лидеры должны быть эффективными наставниками, помогая мне и моим коллегам в совершенствовании и достижении целей. Это подразумевает постановку передо мной (или, предпочтительно, оказание мне помощи в выборе) стимулирующих целей. Для того чтобы быть эффективными, хорошие наставники должны достичь мастерства в двух противоположных навыках:

С одной стороны, я не приму ваше руководство и критику, если вы не благожелательны и не готовы помочь. С другой стороны, вы должны постоянно оставаться требовательным, побуждая меня прилагать усилия для достижения очередной моей цели.

Любой из этих навыков неэффективен без другого. Если Вы только требуете и ворчите, то вы просто гунн Атилла, который пытается стать моим боссом, а я не очень-то хорошо отношусь к боссам, и потому я не пойду за вами. Вы можете заставить меня соответствовать предъявляемым требованиям, но не сможете пробудить мою энергию. С другой стороны, если Вы благожелательны и готовы помочь – и только, то вы слабак и не в силах подтолкнуть меня к свершениям. Что мне требуется? Ччто я готов принять в лидере? Это дружелюбного скептика, любящего критика, бросающего мне вызов помощника. Кого-то не боящегося установить со мной как позитивную, так и критическую обратную связь, и достаточно хорошо разбирающегося в состоянии дел, чтобы знать, когда следует прибегнуть к тому или к иному типу. Такое равновесие есть редкий, но необходимый лидеру навык.

Как указывал мне Питер Фридес (бывший лидер страховой компании «Хьюит Ассошиейтс»): «Большинство из нас склонны чрезмерно полагаться на тот или иной из двух описанных навыков. Например, некоторые склонны к требовательности, и если это не срабатывает, то они становятся даже еще более требовательны. Ведь требовательность – единственный известный им способ руководства. И он обычно оказывается неэффективным. Другие склонны к ободрению и поддержке подчиненных, и если им не удается добиться высокой эффективности, они становятся даже еще более ободряющими и заботливыми, что в равной мере малоэффективно. Что может помочь и в том, и другом случае, так это научиться работать в стиле, противоположном тому, который является естественным для вас, и тем самым достичь наиболее эффективного баланса навыков».

Есть и еще один относящийся к стилю важный вопрос: консультация. В большой профессиональной фирме невозможно обеспечить участие каждого в принятии каждого решения. Несмотря на это, каждый хочет чувствовать, что и его голос был услышан, а представления учитывались при принятии решения. Вследствие этого я хочу такого лидера, который перед принятием решения по важным вопросам проводил бы предварительные консультации с сотрудниками. Я не ожидаю, что моя точка зрения всегда будет преобладающей, но я действительно хочу, чтобы моя точка зрения была высказана до принятия решения, причем достаточное рано, чтобы был шанс как-то повлиять на ситуацию.

Многие лидеры профессиональных фирм, услышав о существовании в их фирме проблем с коммуникацией, думают, что им следует больше мне рассказывать о том, что происходит в фирме. Это абсолютно неправильно. Я не хочу, чтобы мне больше рассказывали – я хочу, чтобы меня больше слушали ! Найдите время выслушать мою точку зрения и будьте при этом достаточно организованным, чтобы суметь осознать надвигающиеся проблемы. Такие высказывания, как «Было слишком мало времени для консультаций», свидетельствуют лишь об одном – вашей неэффективности как руководителя.

Короче говоря, я не хочу, чтобы начальник моего подразделения (или фирмы) был холодным, расчетливым «бизнесменом». Я хочу такого, кто не боится заботиться о клиентах, о качестве, о старших и младших специалистах и об административном персонале. Кого-то, кто возьмется за эту работу, чтобы изменить к лучшему жизнь людей, а не из-за должности, званий или власти. Я хочу кого-то, о ком можно будет сказать: «С тех пор, как руководство принял этот человек, работать здесь стало лучше и интереснее. У нас теперь есть тот, кто верит во что-то, во что и я могу верить, доказывает это каждый день, потому что мы оба, и он, и я, ведем теперь дела по-другому». Дайте мне такого лидера, и я соглашусь, чтобы мной управляли.