Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Старый лозунг гласит: «Лидер не строит бизнес – лидер строит организацию , которая строит бизнес». Соответственно, единственным и наиболее важным критерием при выборе лидера для фирмы или подразделения является наличие у кандидата интереса к созданию команды, способность получать удовлетворение от достижений других.

Не затухают споры о том, рождаются лидерами или становятся. Хорошая новость заключается в том, что если у человека имеется искреннее желание помогать другим, то наставничеству, лидерству, управлению, как бы вы ни называли этот навык, можно научиться. Трудность заключается не в постановке у лидеров этого навыка, а в том, чтобы найти людей с правильным отношением. Для того чтобы быть принятым в качестве лидера, сначала нужно рассмотреть вопросы мотивов и ценностей, а уже затем наступает черед компетентности и стиля. И поскольку даже прошлые дела говорят громче слов, кандидаты на лидерство будут оцениваться по их поведению до того, как они стали стремиться заполучить эту роль. Вы не можете стать лидером в тот день, когда получите эту работу!

Профессиональные организации, в которых существует описанный выше тип лидерства, существуют, но, к сожалению, они являются исключением. Больше всего меня волнует не то, что сегодняшние руководители фирм нередко допускают огрехи в своей работе, а скорее то, что многие из них даже не пытаются ставить перед собой такую цель!

Мне часто приходится сталкиваться с фирмами, подразделения которых не имеют какой-либо логически обоснованной структуры, и существуют так, как они исторически сложились: люди на руководящие роли в подразделениях выбираются не за их заинтересованность в том, чтобы быть наставниками, лидерами или менеджерами, а на каком-нибудь другом основании, например, за способность к поиску клиентов или за хорошие показатели в работе. Кроме того, система материального поощрения не основывается на признании, наряду с прочим, заслуг лидеров или организаторов. В таких фирмах ожидают, что все лидеры подразделений будут нести всю полноту нагрузки по работе с клиентами, как и любой другой сотрудник, и при этом будут успевать управлять своим подразделением! Разумеется, это невозможно.

Такая ситуация не является неизбежной. Описанные здесь стандарты лидерства суть не что иное, как призыв к профессионализму в управлении профессионалами. Все, что требуется, это найти в фирме несколько человек, которые могли бы обоснованно восприниматься их коллегами как люди, стремящиеся помогать другим в их росте, развитии, самореализации и достижении процветания. Если в фирме не найдется таких людей, то она действительно находиться в прискорбном состоянии!

Большинство фирм имеет сформулированные представления о своей миссии и свое видение бизнеса, видное место в которых занимает оказание услуг клиентам, командная работа, а также цель стать лучшим на свете рабочим местом. Эти идеи действительно вдохновляют и, если будут реализованы, несомненно приведут к успеху.

Многие фирмы не понимают, что их стандарты и ценности определяются не их устремлениями («Мы стремимся к безупречному качеству»), а тем, что они готовы воплотить в жизнь. Идею или высказывание нельзя назвать ценностью или принципом, если вам разрешено нарушать их. О вашей фирме можно сказать, что она имеет ценности только в той степени, в которой в фирме существуют ясные, безусловные, минимальные стандарты поведения , которые считаются фирмой допустимыми. В частности, точно определить то, действуют ли ваши ценности (то есть влияют ли они фактически на жизнь вашей фирмы), можно лишь от противного, то есть влечет ли какие-то последствия их нарушение.

Давайте рассмотрим следующий пример. В некой фирме, обладающей сформировавшейся культурой командной работы, есть старший сотрудник, недавно выпущенная книга которого привлекла большое внимание общественности. Это повышенное общественное внимание привлекло к фирме дополнительное внимание, результатом чего стал существенный рост доходов фирмы. Но при этом указанный сотрудник работал способом, противоречащим существующей в фирме культуре командной работы. Среди прочего он, создавая свою собственную внутреннюю империю, отказывался делиться своими инициативами с другими сотрудниками. Он также начинал подбирать в кадры «своих» сотрудников по принципу личной преданности вместо того, чтобы привлекать к работе других младших сотрудников, которым, по мнению правления, было бы полезно поучаствовать в выполняемой им работе и освоить предлагаемые им новшества.

Несмотря на серьезные споры между правлением фирмы и данным сотрудником о проводимой фирмой политике сотрудничества и участия, сотрудник продолжал вести себя своенравно. Другие сотрудники фирмы, зная о его успехе, начинали спрашивать себя (и правление): «Что, именно так я должен теперь вести себя, чтобы преуспеть здесь? А можно ли и мне избежать неприятностей, игнорируя традиционный для фирмы подход, пока я буду привлекать много клиентов?». Уровень сотрудничества и командной работы в фирме заметно снизился.

Фирма столкнулась с неприятным выбором. Ей предстояло решить, что важнее: книга этого специалиста о бизнесе или культура и ценности самой фирмы. Становилось все яснее, что сочетать их не получится. Если бы правление фирмы закрыло глаза на нарушающее принципы фирмы поведение этого успешного специалиста, то оно лишилось бы малейшей возможности наладить командную работу и сотрудничество в любом другом подразделении фирмы. Следовало принять решение.

Следовало определиться, действительно ли правление полагало, что командная работа является правильной стратегией, или правлению следовало быть менее идеалистическим и более прагматическим? Не следует ли поискать других путей и охотно принять тот поток прибыли, который приносит фирме этот «дикий слон»? После продолжительной дискуссии члены правления пришли к выводу, что им хотелось бы сохранить культуру фирмы, и попросили того сотрудника уйти из фирмы. Со временем оказалось, что фирма продолжает процветать также, как и ушедший сотрудник, возглавивший собственную новую фирму.