Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Не много найдется фирм, у которых хватило бы смелости сделать то, что сделала эта фирма, то есть пойти на краткосрочное снижение доходности, чтобы сделать ставку на отдаленные выгоды от сохранения своих ценностей. В большинстве фирм, с приносящим серьезную прибыль сотрудником редко (если вообще когда-нибудь) вступают в конфликт из-за «ценностей». В результате лишь очень немногие фирмы на самом деле имеют реальные, действующие ценности. Они утверждают , что ценности у них есть, но мало кто из сотрудников относится к этому всерьез.

Много чаще встречается следующая ситуация. На собрании правления я попробовал дать экономическое обоснование принудительного следования основным требованиям хорошего надзора за подразделением, т. е. убеждаться, что все младшие сотрудники, работающие над конкретными заданиями, знали, что происходит в целом, точно знали, чего от них ждут, получали оценку своей работы, когда они завершали какой-то этап и так далее. Каждый из присутствовавших соглашался, что если бы все сотрудники неукоснительно выполняли все это, то фирма повысила бы качество своей работы, изжила бы неэффективность, при этом усилилась бы мотивация младших сотрудников и (что также немаловажно) фирма зарабатывала бы больше денег. При этом большинство членов правления считало, что работа их фирмы в этой области может считаться только адекватной, но не превосходной.

Несмотря на признание финансовых выгод от достижения более высокого уровня в этой области, эти члены правления полагали, что они не способны (а в некоторых случаях и не желают) сделать обязательными к выполнению какие-то стандарты в этой области и, конечно, не располагают никакими реальными возможностями добиться в обязательном порядке выполнения этих стандартов. Поведение в данной профессиональной области оставлялось ими на личное усмотрение сотрудников. До тех пор, пока сотрудники не навлекали неприятностей на тех, кто контролировал их профессиональную деятельность, от них не требовалось никакого реального мастерства. Казалось, что в вопросах надзора за младшими сотрудниками преобладало такое отношение, которое можно назвать: «Лучшее – враг хорошего». Таким образом, те выгоды, которые могли бы стать следствием настоящего мастерства, так и остались недостижимыми.

Обратите внимание на то, что в этом случае проблема заключалась не в том, что кто-то из сотрудников делал что-то «плохое». В большинстве фирм, несомненно, приструнили бы сотрудника, использующего при надзоре за подчиненными чрезвычайно жесткие методы, или такого, который оказался бы виновен в непристойном поведении или сексуальных домогательствах. Нет, в данном случае проблема заключается скорее в терпимости. В большинстве фирм действует принцип: «Пока ты не причиняешь серьезных проблем, мы оставляем тебя в покое». При этом в поведении правления отсутствуют какие-либо признаки, доказывающие , что фирма действительно следует высоким стандартам.

Кроме того, обратите внимание, что никто не спорит с ценностями или с тем, что следование этим ценностям приносит пользу независимо от того, обсуждаем ли мы мастерство в управлении младшими сотрудниками или действительно выдающееся качество обслуживания клиентов. Все соглашаются, что достижение высокого класса работы позволило бы поднять уровень прибыли. При этом приходится сталкиваться с сопротивлением в вопросах, действительно ли фирма (или ее правление) имеет полномочия, желание, стремление или готовность регулярно отслеживать следование стандартам. Как ни печально, но большинство фирм этим не занимается! При этом для сотрудников, не соблюдающих требования стандартов, не наступает никаких последствий.

Подобные проблемы существуют в области обслуживания клиентов. Я недавно взял интервью у нескольких корпоративных клиентов о том, что они думают по итогам работы о системах обратной связи, принятых во многих профессиональных фирмах. Обобщая, мнение клиентов можно выразить так: «Полагая, что фирмы серьезно относятся к повышению качества обслуживания, мы хотели помочь им в этом. Поэтому мы заполняли бланки и ждали каких-то изменений к лучшему. И угадайте, что случилось? Ничего! Мы показали фирмам, что они могли бы улучшить в своей работе, но они ничего не изменяли. Мы всегда подозревали, что на самом деле фирмы не очень-то преданы идее высокого качества. Теперь же у нас есть и доказательство!»

Почему фирмы не внесли никаких изменений? Поскольку в ходе этих опросов клиентов большинство фирм получило оценку «хорошо», именно поэтому они продолжают оставаться в бизнесе! Но согласившись со своей оценкой «хорошо», сочтя ее приемлемой, эти фирмы (явно или неявно) показали свою приверженность принципу: «Лучшее – враг хорошего». Пока клиенты не будут однозначно недовольны, фирма не должна ничего менять! При этом оказалось чрезвычайно трудно добиться от фирм выхода за пределы этой установки и заставить ее всерьез стремиться к тому, чтобы заслужить отзыв: «Вы просто великолепны!».

При этом деловые аспекты борьбы за оценку «Вы просто великолепны!» вполне очевидны. Любая фирма, постоянно получающая такую оценку от младших сотрудников или от клиентов, получит очевидную выгоду от значительного роста мотивации, эффективности, повторных обращений клиентов, хороших отзывов и так далее. Ключевым моментом здесь является то, что отношения между уровнем мотивации персонала или обслуживания клиента и объемом выгод имеют нелинейный характер. Объем выгод начинает возрастать только в том случае, если вы неизменно и последовательно превосходите остальных. Если же вы смогли добиться только оценки «У вас все в порядке», то вы, возможно, продвинулись, но не получите никаких дополнительных выгод.

Отсутствующим элементом в этой системе является правление. Давайте, например, рассмотрим то, что происходит в фирмах с внедренными системами обратной связи с клиентами. Когда ответы клиентов возвращаются в фирму, правление фирмы обычно бывает достаточно сообразительным, чтобы отследить возникновение и отреагировать на реальные проблемы , если они, конечно, существуют. Но если клиент дал фирме оценку «хорошо», то работавший с ним сотрудник редко услышит об этом от правления фирмы. Никто из правления не приходит к нему, чтобы спросить: «Как мы можем улучшить нашу работу?» или сказать «Давай пойдем к клиенту и поговорим с ним о том, что нам сделать, чтобы повысить его оценку». Сотрудники быстро начинают понимать, что в глазах управления оценка «хорошо» является приемлемой. Поэтому правление слишком часто не демонстрирует своими действиями приверженность высочайшим стандартам, о которой оно так громко вещает, начиная программу обратной связи с клиентами.