Алексей Барабанщиков - Школьное питание. Вчера, сегодня, завтра!

Компания развивала использование профессиональной линейки термоконтейнеров. Они были удобны в использовании и размещении в них продуктов (можно перевозить как порционную еду, так и супы – любой продукт), а также эстетичен. Это современный подход. Цена одного контейнера, в котором можно перевезти несколько десятков порции еды, превышала мою месячную зарплаты. Это было шокирующе. Почему к этому такое внимание, если доставку можно организовать гораздо дешевле, на более простом оборудовании.

Компания была современна. Чтобы получить качественный продукт на финише, в тарелке у потребителя, вся цепочка должна быть максимально профессиональна. Удешевление или упрощение какой-либо операции в этой цепочке нивелирует плюсы всего остального.

Мне повезло, что я был в современных предприятиях, которые хотят быть лучше, чем все остальные, которые понимают, что быть лучше – это тратить больше. Без этого быть лучше не получится, иначе ты встаешь в ряд со всеми остальными и у тебя нет никаких преимуществ. Важно развитие внутри себя, важно быть современным, искать современные подходы и методы, развивать свой персонал. Должность шеф-повара сейчас может использоваться практически любые сотрудником кухни. Мы забыли, что в советской системе, чтобы получить статус заведующего производством – шеф-повара, нужно пройти всю карьерную лестницу и иметь определенный стаж работы. Нельзя просто прийти и сказать «я хочу быть главным». Наверное, в момент, когда активно начало развиваться общественное питание, про это забыли. Достаточно много игроков, которые хорошо начали работать, достаточно быстро заканчивали. Именно потому, что не успевали. Нужно быть заранее подготовленным к определенным вещам: с точки зрения персонала, качества продуктов и т.д.

Можно ли сказать, что приобретенный Вами на этих этапах опыт откликается в том, как вы организуете процесс сейчас? Было ли это основное, на чем сейчас зиждется Ваша работа?

Да, конечно. Я занимался достаточно сложными и разноплановыми направлениями, а в итоге пришел к школьному питанию. Школьное питание с точки зрения потребителя кажется достаточно простым: «Что может быть проще, чем накормить ребенка?». Но в этом заключена основная ошибка.

Организация работы школьной столовой не легче, чем организация работы отдельного ресторана.

Тот потребитель, который приходит к тебе каждый день, самый важный. В открытой сети – это так: человеку может не понравится блюдо, из-за чего он выше и не вернулся. Ушел один, придет другой. В корпоративном питании гость, который приходит к тебе на обед, будет каждый день ходить К ТЕБЕ на обед. У него нет выбора. Твоя задача – держать уровень. Достаточно один раз ошибиться, чтобы нейтрализовать все предыдущие удачные моменты. Это нужно обязательно помнить. В открытой сети есть право на ошибку, в корпоративном питании – нет. Негатив в корпоративном питании сложнее нивелировать. Школьное питание – это тот же формат.

Еще один нюанс, что в школьном питании присутствуют дети, которые воспринимают питание как часть учебного процесса. Некое монотонное действие. Ребенок не относится к этому, как к получению удовольствия или проведению свободного времени. Ребенка ведут кормить не тогда, когда он захотел, а тогда, когда это установлено по расписанию. Поэтому от того, хочет он есть или нет, поел ли он дома, будет зависеть его восприятие. Если у него следующим уроком контрольная, то он вообще не думает о еде. Восприятие ребенка – вещь весьма субъективная.

Путь после французской компании.

5 лет я был управляющим объектом по организации питания. У меня был опыт организации питания заводов, бизнес-центров, сетевых магазинов. Например, компания «METRO Cash and Carry», которая пришла в Россию и у которой по стандарту каждый сотрудник должен получать обед. Они выбрали изначально компанию Содекссо, потому что в мире они работают именно с ней. Мы налаживали питание в гипермаркетах; там, где большое количество сотрудников: работники зала, кассиры, грузчики. Это тоже было очень интересно. Также приобрел опыт в обслуживании спортивных мероприятий. Например, Кубок мира по теннису. Мировой турнир, который требует организации питания как для обслуживающего персонала спортивного комплекса, так и для спортсменов. Каждое новое место учило меня чему-то, чего я еще не знал или не умел.

Из этой компании я ушел на моменте управления несколькими точками.

Как вы потом перешли в российскую компанию?

Руководитель, который был у меня во французской компании, принял решение попробовать себя в российской компании (хотя он француз). Одним из людей, которых он посчитал пригласить на новое место и позвать с собой, был я. Я пошел на новое направление, которые, как мы посчитали, я способен на себя взять. Это организация работы центрального производства.

Это была компания, которая имела рестораны и кафе быстрого обслуживания, а также полноценные рестораны. Учитывая то, что сеть имеет определенные стандарты и не везде есть возможность приготовления на местах всего спектра блюд или полуфабрикатов, холдинги организуют отдельное пищевое производство, которое занимается подготовкой для работы этих самых ресторанов. То есть это было такое перерабатывающее производство, которое из сырья делал тот продукт, который помогал точке работать. Например, для приготовления итальянской кухни мы делали тесто для пиццы. Для того, чтобы в каждом ресторане делать пиццу, нужно тесто. А для этого нужно поставить тестомес, нанять человека, который во состоянии сделать это тесто. Иногда это тяжело технически, иногда не имеет экономической целесообразности, потому что объем текста не такой большой, чтобы окупить тестомесы. Поэтому у нас на центральном производстве стояли тестомесы, которые производили тесто для всех точек. Делалось оно ночью, а утром машины развозили продукт по ресторанам, и на этом объеме теста ресторан работал целый день.

В любом кафе должен был быть чищеный картофель и чищеный лук. По нормам для этого нужно было выделить целое помещения, но это физически невозможно. Предприятие ограничено теми помещениями, которые у них есть. Центральное производство брало на себя очистку овощей, обработку корнеплодов. От нас лук выходил в чищеном виде, в вакуумном пакете, в том состоянии, в котором он мог находится ближайшие несколько суток. Мы упрощали работу кухни, а также удешевляли ее. Это было правильное решение с точки зрения экономики предприятия.

Было большое направление мясной продукции. Это очень важное направление.

Когда какое-то блюдо полным циклом делается в разных местах, это достаточно затруднительно. Мы не говорим про Макдоналдс, у них достаточно простая рецептура. Но если мы говорим про более широкий ассортимент, то мясные полуфабрикаты удобнее делать на центральном производстве.