Алексей Барабанщиков - Школьное питание. Вчера, сегодня, завтра!

Когда появилась конкуренция, и весь процесс стал конкурсной процедурой, то появились и частные/коммерческие операторы питания. Отсутствие современных альтернатив было проблемой. Когда ты работаешь, и ты неальтернативен, то ты не заинтересован в саморазвитии. В тот момент, когда я пришел на предприятие, оно не развивалось. Какое-то время они работали на том объёме, который давало государство. Как только появились конкурсы, они поняли, что они не могут составить конкуренцию современным компаниям, после этого и началось развитие. Развиваться самому можно только глядя, как развиваются другие, чтобы, как минимум, быть не хуже, а в идеале и лучше.

Что вы сделали, чтобы Ваше предприятие стало лучше?

Была проведена большая работа по переоснащению: заменено холодильное оборудование, технологическое оборудование и т.д. Это было сделано для того, чтобы во время определенных технических моментов мы не теряли в качестве. Мы поменяли принцип логистики. Произвели закупку охлаждаемого транспорта, газелей с холодильниками, чтобы транспортировать продукцию без потери качества. С точки зрения организации технических моментов было сделано достойно много.

Почему раньше не реформировали предприятие? Потому, что раньше не выделяли деньги на развитие, а потом стали из-за конкурентной среды?

Деньги не выделяли. Деньги появляются тогда, когда есть контракты. Здесь работа по грамотной подготовке к конкурсным процедурам: возможность заключения контрактов. Это позволило выделить инвестиционные средства на свое развитие.

Все основывается на потребителе. Сейчас все рассказывают про шведский детский подход. А откуда это пошло? Это же рассказывают дети и родители, потому что они понимают: «я хочу, чтобы у меня было лучше». С этого момента, когда родители и дети понимают желание качественной услуги, мы можем говорить про подросший уровень стандартов, про повышенные запросы. Когда кто-то делал лучше и качественнее, мы стремились делать еще выше. Принципиально изменился подход у городского предприятия. В Санкт-Петербурге Вы развиваете идею о том, что инвестиционная политика – это правильно. Правильно, когда люди, работающие в определенной отрасли хотят ее развивать.

На тот момент экономика государственных предприятий была не нацелена на получение сверхприбылей. Предприятия должны были быть на самоокупаемости. В тот момент это был основной плюс предприятий питания. Там, где коммерсанты должна были заработать прибыль себе, собственникам и т.д., государственное предприятие могло вкладывать эту прибыль в своё собственное развитие.

Именно поэтому техническую часть удалось модернизировать достаточно быстро.

То есть три ваших любимых слова: кадры, саморазвитие, продуктооборудование.

Да. Самым сложным вопросом для моего восприятия стали кадры.

Людям, которые работали в советской системе, сложно понять, что такое система и учёт. Они знают это на пальцах, могут объяснить для себя. Когда дело доходит до жесткого контроля, например, учёт входного сырья, им сложно перестраиваться.

Те условия, в которых людям приходится работать, провоцируют злоупотребление.

А какие именно это условия? Низкая заработная плата?

Во-первых, низкая заработная плата. Хотя она и не решает основную проблему. Первое, что мы сделали, это повысили заработную плату персоналы до среднерыночной. Снизило ли это злоупотребление? Ни на сколько!

Повышение зарплат, улучшение/нормирование условий труда не исключает необходимости жёсткого контроля.

Когда я был директором, у меня было 300 пищеблоков. Это нереальная цифра. Невозможно объездить каждый. Но возможно поставить аудитора или контролера. Зачастую многие вещи связаны с квалификацией, адекватностью производства, которое может создать систему. Контроль этой цепочки очень тяжело осуществить. Отсутствие контроля – это реальная проблема. Когда ты не можешь наладить контроль, то происходит следующее: этот кусок мяса попал не в тот котёл борща и т.д. Как проконтролировать, что тот кусок мяса попадёт в нужное место? Есть два пути. Первый путь – это стоять рядом и смотреть. Второй вариант – лабораторный контроль: взять порцию супа и в лаборатории проверить все ли условия соблюдены. Лаборатория даёт возможность постфактум сказать достаточно ли в супу порции мяса по технологиям или нет. Третий вариант – привезти готовый борщ.

В каком решении вы видите оптимальное для себя?

Идеального решения нет. Есть те направления, которые помогают решать определенные проблемы. Сказать, что они решают все проблемы, невозможно. Поэтому сейчас мы наблюдаем разные практики. Например, в Москве своя практика. Там пошли по формату: «чем меньше технологических операций производится на пищеблоке, тем процесс более контролируемый, и встречается меньше злоупотреблений. Если привезли мясо уже в супе, то возможности стащить кусок мяса у тебя нет. Если у тебя мясо уже в котлете, то поменять какое-то количество мяса на какое-то количество хлеба, чтобы на выходе у тебя была 70и граммовая котлета, но с другим составом, тоже невозможно.

Проще усмотреть за персоналом на одном комбинате питания, чем следить за каждой точкой.

Единый стандарт какого-то блюда легче соблюсти на одном производстве. И остаётся только отследить процесс доставки, чтобы с минимальными потерями транспортировать продукт.

Если подытожить «московский» опыт, то: получилось модернизировать оборудование, систему организации, повысить зарплаты и усилить контроль…

В тот момент, когда это все происходило, это было опробировано той системой, которая сейчас в Москве работает достаточно повсеместно: использование продукции промышленного производства для школьного питания.

Что на тот момент удалось? Удалось посмотреть эту сферу со стороны оператора питания, со стороны всех нюансов, связанных с организацией питания в условиях рыночной экономики. Как и за счёт чего работает комбинат питания, за счёт чего он выживает, за счёт чего он получает прибыль, как он может себя развивать, какие технологии существуют. Потому что сейчас технологии достаточно открыты, мы сами в праве выбирать то или иное. На тот момент я застал и советский подход, и я также видел, как технологии могут влиять. После этого я стал чиновником.

После работы на должности директора комбината школьного социального питания, я перешел работать в органы государственной власти. Это была должность в управлении гарантированного питания правительства московской области. Я перешел в другой субъект. Из Москвы я перешел в московскую область. Это разные субъекты. Со стороны бизнеса я работал в одном субъекте, в другой субъект я перешел на должность государственно-управленческую. Можно сказать, что я перешел на другую сторону баррикад. Там я работал руками и головой, а теперь я стал заниматься вопросами роли государства, управления со стороны государства в той сфере, в которой работают такие же комбинаты питания, в котором работал и я.